Modstridende målsætning – klare roller og ansvar!
Organisationen har modstridende målsætning!
Modstridende målsætning, vanskelige medarbejdere, stramme deadlines, begrænsede ressourcer, og…
…lyder det bekendt? Det er vores gæt, at du allerede har stiftet bekendtskab med disse stressende faktorer i dit arbejde, men det er også vilkårene når du arbejder som Forandringsagent.
Som Forandringsagent skal du prøve at se på din position i organisationen.
I organisationshierarkiet har du som forandringsagent en Opgavestiller (øverste ledelse) som du måske refererer til. Du har også en Igangsætter (afdelingslederen), som du også kan referere til. Nogle gange på begge sider, har du Målgruppen (medarbejderne). Det lyder som om en umulig opgave at gennemføre en forandring.
Målsætning – Succesfulde forandringer har klare roller og ansvar!
Imidlertid er forventningerne, som de enkelte roller i forandringshierarkiet har til dig som Forandringsagent, forskellig.
Opgavestiller og Igangsætteren
Opgavestilleren og Igangsætteren forventer, at du forstår det strategiske niveau i forandringen – Forretningsforandringen som arbejder med de forretningsmæssige aspekter, og som gør virksomheden mere effektiv og konkurrencedygtig.
Opgavestilleren og Igangsætteren tænker i generelle forretningstermer, og forventer at du som Forandringsagent kan gennemføre forandringen hurtig og omkostningseffektiv.
Medarbejderen
På den anden side har du medarbejderne (Målgruppen), som forventer at du forklarer om forandringen på en måde, som de forstår, og at du kan gøre forandringen nærværende for medarbejderne. Alt imedens du prøver at tilgodese de forskellige forventninger til dig som Forandringsagent, skal du også sørge for at passe dit normale arbejde. Der er ingen tvivl om, at det at være Forandringsagent kan være et utaknemmeligt og vanskeligt job.
Forandringsagenten
Når du skal fungere som Forandringsagent, skal du være klar over ansvarsfordelingen, og sikre dig at forandringsledelsen også kender rollefordelingen. Du skal være klar over, hvad der er dit ansvar og hvilket ansvar som de øvrige forandringsroller har. Alle skal vide hvad der forventes af dig, og hvad du forventer af dem. Du skal være klar over rolle- og ansvarsfordelingen.
Som Forandringsagent er det ikke dig som beslutter forandringen, tildeler ressourcer, og som sådan ejer du ikke forandringen. Forandringen ejes af Igangsætteren og af Målgruppen som forandringen vedrører. Som Forandringsagent er det dit job at planlægge og gennemføre forandringen for dem, du ejer ikke forandringen.
Det er ofte svært for Forandringsagenten at acceptere at han/hun ikke ejer forandringen. Som Forandringsagent lever og ånder du for forandringen, og du kan som engageret i forandringen nogle gange føle, at du ejer projektet.
Din ejer fornemmelse kan komme til udtryk, hvis Målgruppen som planlagt ikke ændre arbejdsgange tilstrækkelig hurtigt, eller nogle af medarbejderne stiller kritiske, men relevante, spørgsmål omkring nødvendigheden af forandringen, eller at de påpeger områder som du ikke har været opmærksom på, og som du derfor ikke har planlagt.
Du skal sørge for, at dine følelser holdes udenfor projektet, og at du følelsesmæssigt er uengageret i projektet, fordi dit følelsesmæssige engagement gør dig ufleksibel. Du skal være engageret omkring forandringens målsætning, og via dit eget engagement sørge for at engagere Målgruppen, og undgå det personlig følelsesmæssige engagement.
Målsætning – Sammenblanding af forandringsroller og ansvar – giver problemer!
Vi har i tidligere artikler skrevet om betydningen af roller og ansvar i forandringsprocessen, herunder hvis rollerne blandes sammen. F.eks. er det uhensigtsmæssigt, hvis Igangsætter og Forandringsagent er samme person.
Det ser umiddelbart ikke ud som om, en sammenblanding af roller og ansvar giver problemer, men Igangsætteren og Forandringsagenten har helt klart forskellige roller og ansvar. Hvis du skal udføre begge roller, er du nød til at være opmærksom på, hvornår du er Forandringsagent, og hvornår du er Igangsætter.
Se tidligere artikler om Opgavestillerens forandringsroller og ansvar, og Forandringsledelsens roller og ansvar.
Forandringsagentens kompetencer
Som Forandringsagent er der også en række vigtige kompetencer, som du skal håndtere. Du skal kunne lytte og “læse” hvordan organisationen – Målgruppens – reagerer. Og hvis du kan omsætte Målgruppens reaktion til handlinger, kan du gøre forandringen nemmere at gennemføre.
Både som Opgavestiller, Igangsætter og Forandringsagent er det nødvendigt fuldstændigt at forstå, hvad forandringen indebærer, og kunne relatere forandringens konsekvenser til medarbejderne som berøres af forandringen.
Opgavestilleren vil naturligt have en begrænset kontakt til Målgruppen, i forhold til den kontakt du som Forandringsagent har. Hvilket også betyder, at du har en større viden om medarbejderne igennem hele forandringsprocessen.
Opgavestilleren og Igangsætteren omkostnings-effektive måde og med mindst mulige omkostninger på det personlige niveau.
Du skal forstå forandringen natur og vil kræve af dig som Forandringsagent, at du kan gennemføre forandringen effektiv, hvilket betyder, at du er nød til at omsætte dine observationer og kalkulationer til praktik. Du skal sikre, at forandringen defineres klart indenfor strukturen, processerne, medarbejderne og kulturen.
Du er nød til, at forstå hvordan en forandring i et område af organisationen kan påvirke andre områder, og dette igen vil påvirke et tredje område. Og du skal forstå, at den strukturelle forandring vil påvirke processerne og medarbejdernes reaktion mod forandringen.
Hvis to afdelinger skal lægges sammen?
F.eks. hvis to afdelinger skal lægges sammen, vil der være grupper af medarbejdere, hvis jobfunktion bliver overflødige, og som derfor skal udføre en helt anden jobfunktion i organisationen.
Så snart du tænker på en strukturel forandring – som at sammenlægge to afdelinger – kommer spørgsmålet, hvem skal lede den nye afdeling, og hvem referer til hvem? Og hvis den ene af de to afdelingsledere udnævnes som leder af afdelingen hvad så med den anden afdelingsleder? Det vil betyde en række forskellige valg. Kan en afdelingsleder lede de to sammenlagte afdelinger, eller skal en tredje person udnævnes til afdelingsleder på et højere niveau?
I denne beslutningsproces vil det være nødvendigt at tage højde for de enkelte medarbejderes kvalifikationer, ambitioner og potentiale. For selvom det er muligt at designe organisationen på papiret, så er du nød til, i den virkelige verden, at håndtere de medarbejdere som der er til rådighed. Naturligvis er du nød til at lave nogle kompromiser, og du er nød til at beslutte hvad der er mindst ukomfortabelt for den enkelte, og for organisationen.
For at fuldende billedet af forandringen vil det måske også kræve investeringer i helt ny teknologisk udstyr, og sikre at kontakten til den enkelte kunde er “klar” således at der ikke opstår misforståelser omkring kundekontakten. Men hvem har sagt, at det skulle være nemt!
Målsætning – Hvordan kommer jeg videre?
Læs følgende relevante artikler om roller og ansvar i forandringsprocessen
- Hvem skal lede forandringen?
- Gennemførslen af forandringen er ikke mit ansvar!
- I artikelserien, om roller og ansvar i forandringsprocessen, behandler vi følgende emner:
I artikelserien, om roller og ansvar i forandringsprocessen, behandler vi følgende emner:
- Forandringsledelsens roller og ansvar!
- Ambassadørens forandringsrolle og ansvar!
- Opgavestillerens forandringsrolle og ansvar!
- Igangsætterens forandringsrolle og ansvar!
- Når forandringsledelsen mangler engagement!
- Forandringsagentens forandringsrolle og ansvar!
- Målgruppens forandringsrolle og ansvar!
- Målgruppen har et valg!
- Coaching af målgruppen!
- Når forandringsroller og -ansvar er tosidet!
