Forandringsledelsen roller og ansvar – hvordan organiseres forandringen?

Forandringsledelsen roller ansvarI en tidligere artikel Hvem skal lede forandringenbeskrev vi hvordan forandringen, som du som forandringsleder skal gennemfører, har indflydelse på tværs af hele organisationens funktioner, og at det er vigtigt, at du gennemtænker, hvordan du organiserer forandringsprocessen – herunder nøgleroller og forandringsansvar.

I denne artikel vil vi se nærmere på tre af forandringsprocessens nøgleroller: Opgavestiller, Igangsætter og Forandringsagent, og relationerne som disse nøgleroller har indbyrdes.

Vi vil også, se nærmer på medarbejderne – Målgruppen – som er berørt af forandringen. Og vi vil se på samspillet der er mellem de forskellige nøgleroller og deres indbyrdes forandringsansvar i forbindelse med gennemførsel af en forandring.

Forandringsprocessens roller og ansvar

Det er vigtigt, at rollebetegnelserne giver mening i organisationen. Din virksomhed bruger måske helt andre betegnelser – f.eks. samarbejdsgruppen, medarbejdergruppen i stedet for Målgruppen.

Det giver mening når du kommunikerer, at du har det rigtige sprog og betegnelser, som organisationen accepterer og forstår.

Det er vores erfaring, at betegnelserne er vigtige, men det er endnu vigtigere, at betydningen af betegnelserne er klare og tydelige.

Ofte ser vi, at nøglerollerne og ansvaret er diffust og overlapper hinden. Det betyder, at den enkelte nøglemedarbejder nogle gange bliver forvirret omkring, hvad der forventes, hvem der gør hvad, og hvem som har hvilket ansvar?

Lad os først repetere betegnelserne som vi bruger for de forskellige nøgleroller i en forandringsproces.

Du kan selv justere betegnelserne til det I bruger i din virksomhed, men du skal være sikker på, at de betegnelsen som I bruger har en klar og præcis rolle og ansvarsbeskrivelse.

Du skal også sikre, at alle forstår deres rolle, hvad rollerne betyder og hvad ansvaret og relationerne er – mellem de enkelte roller.

Opgavestiller

Forandringsledelsen roller ansvarFørst har vi Opgavestilleren eller Opgavestillerne, som normalt er den øverste ansvarlige for den del af organisationen, hvor forandringen gennemføres.

Hvis forandringen berører hele virksomheden, vil Opgavestilleren typisk være den administrerende direktør, direktionen og eller bestyrelsen.

Hvis forandringen vedrører en division eller en afdeling – og initiativet til forandringen er lokalt – vil Opgavestilleren i stedet være afdelingschefen.

Opgavestilleren skal ønske forandringen og være indstillet på at tilføre de nødvendige ressourcer – herunder egen arbejdsindsats og personlige prestige – for at opnå resultaterne.

I artiklen “Gennemførslen af forandring er ikke mit ansvar!” beskrives en case omkring den klassiske misforståelse, at Opgavestilleren blot “uddelegere” sin rolle som Opgavestiller til den nærmeste leder.

Opgavestillerens indsats skal bæres af en personlig overbevisning om, at forandringen er nødvendig, og en erkendelse af at Opgavestillerens egen adfærd måske bør ændres. Netop en ændring i Opgavestillerens personlige adfærd kan være en afgørende forudsætning for, at den øvrige organisation motiveres til at forandre sig.

Opgavestilleren skal ledelsesmæssigt gå forrest, være et godt eksempel på forandringen og “vise vejen” for den øvrige organisation. Opgavestilleren skal erkende forandringsbehovet, tilpasse sin adfærd til forandringen, og rollerne og ansvaret i forandringsprocessen skal være forstået.

Igangsætter

Forandringsledelsen roller ansvarIgangsætteren er den person eller gruppe af personer som i praksis overbeviser forandringens Målgruppe om, at det er nødvendig og rigtigt at ændre det bestående, og at forandringen skal gennemføres.

Igangsætterens opgave er også at følge op på forandringen, og at forandringen bliver indarbejdet som en del af Målgruppens fremtidige nye hverdag.

Igangsætteren er typisk en liniechef med personaleansvar, og refererer ofte direkte til Opgavestilleren af forandringen.

Ofte påtager liniechefen aldrig fuldt ud sin rolle som Igangsætter, hvilket kan være en medvirkende årsag til at forandringen fejler.

Når Igangsætteren ikke påtager sig sin Igangsætterrolle, skyldes det ofte, at Opgavestilleren måler Igangsætteren på afdelingens driftsresultat, og ikke på Igangsætterens bidrag til forandringsprocessen. Liniechefer fokuserer derfor på her-og-nu opgaver og driftsresultater.

Et forandringsprojekt, hvor resultaterne først viser sig engang ude i fremtiden, vil automatisk blive prioriteret lavere, end den kunde eller medarbejder som skal have en leverance eller et svar i dag.

For at Igangsætteren skal lykkes med forandringen, skal Opgavestilleren derfor sikre tilstrækkelige ressourcer i perioden indtil forandringen er gennemført (fordi organisationen i “Overgangen” mellem “Det kendte” og “Det nye” skal arbejde både på den gamle måde og den nye måde).

Opgavestilleren skal i sin kommunikation og adfærd klart viser at forandringen er prioriteret højt. Det er således Opgavestillerens ansvar, at sikre at liniechefen fungerer og agerer som Igangsætter.

Uden Igangsætteren accept af forandringen fra vil det være meget vanskelig at gennemføre og forankre forandringen i organisationen. Liniecheferne bliver sjældent overbevist alene gennem peptalk og PowerPoint præsentationer.

Vi taler om rockwoollaget, hvor liniecheferne virker som isolator, mellem topledelsen og medarbejderne, for gennemførslen af forandringen.

Det er derfor vigtig, at Opgavestilleren viser at han/hun brænder for forandringen, og at organisationen kan mærke, at det har en stor betydning for Opgavestilleren og alle i virksomheden, at forandringen gennemføres.

Opgavestilleren skal sikre at Igangsætteren inddrages og engageres i forandringsprocessen, og føle at der lyttes til Igangsætterens synspunkter.

Igangsætteren som rollemodel for medarbejderne

Igangsætteren er den person som medarbejderne – Målgruppen – i hverdagen lytter til og tager bestik af.

Medarbejderne bemærker og kan føle om Igangsætteren i ord og handling bakker forandringen op. Hvis Igangsætteren siger et og med sit kropssprog noget andet, vil Målgruppen læse det, og Igangsætteren vil ikke lykkes med sin forandringsrolle og ansvar. Modsat vil Målgruppen lytte helt anderledes, hvis Igangsætteren er committed til forandring, og man kan se og høre det!

Hvis Igangsætteren lykkes med sin rolle, vil det også være liniechefen, som medarbejderne henvender sig til med deres forslag og deres bekymringer omkring forandringen.

Igangsætteren skal opfattes som troværdig af både af Opgavestiller og af Målgruppen.

Tilliden skabes ved:

  • loyal accept og opbakning af forandringen,
  • arbejde i overensstemmelse med Opgavestillerens forventninger,
  • være direkte og åben i kommunikationen med Målgruppen og
  • træde til, når det opstår tvivl og konflikter i forbindelse med gennemførslen af forandringen.

Forandringsagenten

Forandringsledelsen roller ansvarForandringsagenten er normalt den væsentligste arbejdskraft undervejs i forandringsforløbet.

Forandringsagenten tager sig af den praktiske planlægning og implementering, og refererer enten direkte til Opgavestiller eller Igangsætter. Forandringsagentens opgave er at sikre projektets faglige fundament.

En god Forandringsagent har følgende egenskaber:

  • Målrettet adfærd i forhold til de resultatskabende forhold i forandringen.
  • Diplomatiske evner i forhold til Opgavestiller og Igangsætter.
  • Motiverende evner i forhold til projektet, målgruppen og interessenter.

Forandringsagenten skal være frigjort fra det formelle ledelseshierarki, således at kommunikationen i projektgrupper m.v. ikke bliver hæmmet af at Forandringsagenten opfattes som chef.

De fleste forandringer er tværorganisatoriske, og det vil derfor være vanskeligt, at finde en Forandringsagent som reelt opfattes som chef for alle de tværorganisatoriske Målgrupper.

Forandringsagentens autoritet skal således ikke bygge på formel autoritet, men bygger på konkrete arbejdsopgaver og indsatser, på at være en understøttende funktion i forandringsprocessen, og at indsamle og opbyge tilstrækkelige og valide informationer således at beslutningerne kan træffes på et solidt grundlag.

Forandringsagenten udarbejder og holder styr på kommunikations-, lærings- og belønningsplanen, men når beslutningerne til de berørte dele af organisationen skal kommunikeres, så er det Opgavestilleren eller Igangsætteren som gør dette.

Den effektive Forandringsagent har adgang til alle beslutningstagerne i organisationen som har betydning for forandringens fremdrift.

Forandringsledelsen roller ansvar

Målgruppen

Målgruppen er de medarbejder som direkte er berørt af forandringen, og som skal gennemføre forandringen, hvad enten det er holdninger, attituder, arbejdsgange eller processer.

Betegnelsen Målgruppe er et markant ord, hvor mange i Ledergruppen ofte foreslår at vi kalder medarbejderne “partnere” i forandringsprocessen.

Vi foretrækker betegnelsen Målgruppen af en årsag. Prøv at spørge medarbejderne, som skal gennemføre forandringen, om de føler sig som Målgruppe eller som forandringspartnere – de fleste siger Målgruppe!

Forandring – samspillet mellem roller og ansvar

roller ansvar

Til sidst vil vi se nærmer på samspillet, som de forskellige forandringsroller, har i forbindelse med gennemførsel af en forandring.

Vi kalder dem interessenterne, som er alle de medarbejdere i organisationen som er berørt af forandringen. Interessentgruppen omfatter Opgavestillet, Igangsætter, Forandringsagent og andre interne og eksterne medarbejdergrupper.

Hver af disse roller er indbyrdes afhængige af hinanden. Hvis en Opgavestiller ikke tager de relevante beslutninger omkring forandringen eller sørger for at der er tilstrækkelige ressourcer for gennemførsel af forandring, har Forandringsagenten ikke nogen forandring, og medarbejderne er Målgruppe for ingenting.

Hvis Forandringsagenten ikke håndterer og planlægger forandringen, er der en risiko for at forandringen fejler, og at Opgavestillerens og Igangsætterens indsats er spildt.

På samme måde vil Opgavestillerens og Igangsætterens indsatsen være forgæves hvis Målgruppen ikke forandres.

Derfor er det vigtigt, at der er konsensus mellem de forskellige roller og deres indbyrdes ansvar.

Forandringsledelsen roller og ansvar – hvordan kommer jeg videre?

Læs følgende relevante artikler om roller og ansvar i forandringsprocessen

  • Hvem skal lede forandringen?
  • Gennemførslen af forandringen er ikke mit ansvar!

I artikelserien, om roller og ansvar i forandringsprocessen, behandler vi følgende emner:

  • Forandringsledelsens roller og ansvar!
  • Ambassadørens forandringsrolle og ansvar!
  • Opgavestillerens forandringsrolle og ansvar!
  • Igangsætterens forandringsrolle og ansvar!
  • Når forandringsledelsen mangler engagement!
  • Forandringsagentens forandringsrolle og ansvar!
  • Målgruppens forandringsrolle og ansvar!
  • Målgruppen har et valg!
  • Coaching af målgruppen!
  • Når forandringsroller og -ansvar er tosidet!

Ønsker du at læse hele artiklen GRATIS - skal du være logget ind

LOGIN-icon