Når forandringsroller og ansvar er tosidet

Når forandringsledelsen overtager projektet!

Når forandringsledelsen – Opgavestiller eller Igangsætter – sætter en forandringen i gang, overdrages implementeringen måske til en Forandringsagent eller et team af Forandringsagenter.

Forandringsledelsen får de relevante statusrapporter omkring projektets fremdrift.

Imidlertid sker det, at Forandringsledelse overtager ledelsen af projektet i stedet for en uddelegering af projektledelsen til f.eks. en Forandringsagent.

Med andre ord fungerer Forandringsledelsen som Forandringsagent.

Som eksempel orienterede Forandringsledelsen, på et møde, Forandringsagenten om “Det nye,” og overlod derefter gennemførslen af forandringen til Forandringsagenten eller Forandrings-teamet.

Det modsatte eksempel er hvor Forandringsledelsen, efter overdragelsen af forandringen til Forandringsagenten, skiftevis overtager gennemførslen af forandringen, og andre gange lader Forandringsagenten tager over.

Det skaber forvirring for medarbejderne (Målgruppen) og for Forandringsagenten.

Forandringsroller og ansvar er tosidet.

Samarbejdet mellem Forandringsledelsen og projektledelsen

Når Forandringsagenten og Forandringsledelsen skal arbejde sammen, omkring gennemførslen af en forandring, er der forskellige misforståelser som skal undgås.

Det første – for at undgå misforståelser – er at der skal være en klar og tydelig rolle og ansvarsbeskrivelse og forståelse.

Det vil være en god ide, hvis Forandringsagenten indkalder til et møde med Forandringsledelsen, og får afklaret ansvars og rolle.

Det er også en god ide hvis Forandringsledelsen er synlig og supporterer Forandringsagenten i speciel vanskelige situationer.

Forandringsledelsen og Forandringsagenten skal være tydelige for medarbejderne, og de skal optræde med en fælles tilgang til forandringen herunder roller, ansvar og kommunikation.

F.eks. kan Forandringsledelsen tale med medarbejderne i vanskelige og kritiske situationer, således at det er tydeligt for medarbejderne, hvem som har det endelige ansvar for forandringen.

Det er også vigtigt, at man kombinerer rollefordelingen, og at Forandringsagenten løbende kan få support fra Forandringsledelsen i kritiske situationer i Overgangsfasen, f.eks. når modstand mod forandringen opstår.

Forandringsledelsen kan også supportere forandringsprojektet ved at sikre, at der er den fornødne accept fra andre ledere i organisationen, og således sikre at de nødvendige ressourcer fra den øvrige organisation er til stede.

Afklaring af roller og ansvars skal ske tidligt i forandringsforløbet

Disse praktiske ting virker bedst, hvis der tidligt i forandringsprocessen sker en afklaring af roller og ansvar og at det, løbende gennem hele forandringsprocessen, justeres. Forandringsledelsen skal være “hjælpsom” og imødekommende og synkroniser sine handlinger og sin kommunikation med Forandringsagenten. Især skal der være overensstemmelse når der kommunikeres til medarbejderne.

En Forandringsleder som agerer som Forandringsagent kan skade forandringen, fordi medarbejderne kan blive forvirret over at få informationer to steder fra.

Forandringsagentens arbejde skal omvendt også supportere Forandringsledelsen. Således skal den viden som Forandringsagenten har om Målgruppen, formidles videre til ledelsen, så Forandringsledelsen bliver så godt klædt på som muligt.

Det er Forandringslederens ansvar, at sikre at roller og ansvar er klare, og det er Forandringsagentens ansvar at sikre at Forandringsledelsen forstår betydningen af en korrekt håndtering af forandringsprocessens forskellige roller og ansvar.

Det er vigtigt, at der er en åben og regelmæssig kommunikation omkring roller og ansvar mellem de to. Især er det vigtigt, at der holdes et opstartmøde hvorunder job og ansvarsbeskrivelse afklares.

Tosidet rolle for Forandringsagenten som også er Målgruppe

Et andet eksempel på tosidede roller er når Forandringsagenten også er Målgruppe for forandringen.

I virkeligheden er disse tosidede roller meget almindelig for alle Forandringsagenter, men også for forandringsledelsen.

Selvom din rolle som Forandringsagent kan være tosidet, er du nød til at adskille rollerne, således at du fremstår som et godt eksempel for medarbejderne.

Medarbejderne kan ofte læse på dit kropssprog eller din kommunikation, om du er bag forandringen, eller om du blot taler om forandringen, fordi du er pålagt at gennemføre forandringen.