Overførsel af viden om forandring
Forankring og overførsel af viden om forandring i organisationen
Der er ingen virksomheder, der har konstant succes, og der er ingen brancher hvor det altid går godt.
Virksomheder skal derfor ikke holde fast i bestemte handlemønstre, men hele tiden genopfinde sig selv – forandre virksomhedens måde at markedsfører, sælger og kommunikerer med deres marked på.
I vores arbejde med gennemførsel af forandring har vi lært 9 vigtige ting om håndtering af forandring i organisationen – viden om forandring – som vi overfører til din organisation.
De 9 vigtigste ting som vi har lært om håndtering af forandringer
Overordnet tilføre vi kundeorganisationen ni ting som vi har lært om håndtering af forandringer:
-
Forandring er et krav hvis virksomheden skal følge med og overleve, og det er usandsynligt at dette vil ændre sig i vores tid.
-
Hastigheden hvormed forandringer sker vil øges. Enhver branche vil kræve ny teknologi, stigende kundekrav, skiftende konkurrencesituation, distribution og logistik bliver stadig mere avanceret, og en lang række andre faktorer – alle på en gang! Ved siden af har globaliseringen en afgørende indflydelse på hvordan vi arbejder og handler.
-
Organisationer som udvikler forandringsparathed og omstillingsevne har en vedvarende konkurrencefordel. En organisation som er forandringsparat kan nemt tilpasse sig ændrede markedskrav. Ved at opbygge forandrings- og omstillingskompetence, kan vi fleksibelt og hurtigt tilpasse os fremtidige udfordringer.
-
Effektive forandringer sker ikke af sig selv. Præcist som vilje og engagement er nødvendigt, hvis man vil have en konkurrencedygtig produktionsproces, kræver det også vilje og engagement hvis man vil sikre at forandringskompetencer aflejres i organisationens kultur.
-
Håndtering af forandring er et spørgsmål om at minimere kaos og skabe balance mellem: behov, evnen, viljen, løsningen på den ene side og de menneskelige og økonomiske aspekter på den anden side. Håndtering af forandring er et spørgsmål om at minimere de negative elementer i forandringen og reducere smerten ved forandringen.
-
Forandring sker hurtigt, men det er ikke forandringen, som tager tid, det er medarbejderne, som bruger tid på at vænne sig til forandringen.
-
Gennemførsel af forandring er et ledelsesansvar. Både top-ledelsen og mellemlederen kan tro at forandringen ikke er deres ansvar, og regner med at en anden leder har ansvaret.
-
Modstand mod forandring skal ikke ignoreres. Ledere kan tror, at en forandring som er enkelt og simpel ikke behøver særlig ledelses opmærksomhed. Og når modstand opstår håndteres det ikke effektivt – med det samme og får lov at vokse.
-
Forandring skal ses fra det individuelle niveau. Uanset niveauet i organisationen er medarbejderne, som deltager i forandringen, individuelle personer. Og det er den enkelte person som vælger om forandringen skal være en succes eller fiasko. Hvis man ikke ser en forandringen fra det individuelle niveau vil vi aldrig kunne gennemføre større organisationsændringer.
Vores læring, om håndtering af forandring, danner base i forandringsmodelen – Ledelse af Forandring som iscenesætter gennemførelsen af forandring, og som forankre og overføre ny viden om forandring i organisationen.
