Når forandringen iscenesættes – skal ledelsen ændre adfærd!
Ledelsen skal gå forrest – hvis forandringen skal have succes!
Når en forandring skal forankres i virksomheden, bør ledelsen være de første, som ændre synlig adfærd.
Adfærdsændringen viser sig gennem en rolleforståelse og en veltilrettelagt ledelsesproces.
Den indledende proces – fra ide til forandringen sættes i gang – kan have følgende forløb som vi efterfølgende gennemgår overordnet (se Forandringsmodellen Ledelse af Forandring) – forandringen iscenesættes.
Forandringsmodellen Ledelse af Forandringen
1. Identification af forandringen
Ambassadøren eller flere opinionsdannere overbeviser Opgavestilleren om ideens bæredygtighed – at forandringen er nødvendig. Opgavestilleren påtager sig rollen.
Opgavestilleren præsenterer forandringen og ideen for Igangsætteren. Ideen gennemarbejdes og roller og ansvar for Opgavestiler, Igangsætter og Forandringsagent analyseres.
Der designes en forretningsmodel som er efterspurgt og nødvendig. Det kendte – – og Det nye beskrives. Forandringen iscenesættes.
2. Identificering af nøgleroller
Forandringsagenten vælges. Opgavestiller og Forandringsagent beskriver sammen forandringsprojektet.
3. Identifikation af risiko og økonomi
Mål og rammer for projektforløbet identificeres og drøftes mellem Opgavestiller, Igangsætter og Forandringsagent.
Forandringsagenten analyserer forretningsmodellen og udarbejder en handlings- og bemandingsplan for projektet – Kultur, organisations forandringshistorie og Modstand analysers.
4. Design af forandringssystemet
Der udarbejdes en ændringsstrategi. Hvordan ledelsen på alle niveauer bliver involveret, og det sikres at der er vilje til stede hos ledelsen på alle niveauer for gennemførelsen af forandringen.
Der udarbejdes en kommunikations- lærings- og belønningsplan. Planen drøftes med Opgavestiller og Igangsætter, for afklaring af roller og ansvar. Opgavestilleren driver forandringen og Igangsætteren understøtter den, og Forandringsagenten håndterer det praktiske forandringsforløb.
5. Implementering af forandringen
Der etableres et overbevisende grundlag for forandringen. Opgavestiller og Igangsætter kommunikere til virksomhedens medarbejdere – Målgruppen om forandringens dens vigtighed: Hvorfor skal vi forlade det kendte. Hvad er det nye, og hvordan skal vi kommer til det nye.
6. Opbygning af forandringscyklus
Ved at medarbejderne oplever, at ledelsen står sammen om opgaven, øges sandsynligheden for et vellykket forandringsforløb.
Forandringsledelsen roller og ansvar – hvordan kommer jeg videre?
Læs følgende relevante artikler om roller og ansvar i forandringsprocessen
- Hvem skal lede forandringen?
- Gennemførslen af forandringen er ikke mit ansvar!
I artikelserien, om roller og ansvar i forandringsprocessen, behandler vi følgende emner:
- Forandringsledelsens roller og ansvar!
- Ambassadørens forandringsrolle og ansvar!
- Opgavestillerens forandringsrolle og ansvar!
- Igangsætterens forandringsrolle og ansvar!
- Når forandringsledelsen mangler engagement!
- Forandringsagentens forandringsrolle og ansvar!
- Målgruppens forandringsrolle og ansvar!
- Målgruppen har et valg!
- Coaching af målgruppen!
- Når forandringsroller og -ansvar er tosidet!
