Salgschefen var modstander af projektets handleplaner, især fordi der også skulle ske forandringer i salgsafdelingen.
Den administrerende direktør var ikke bekendt med at salgschefen modarbejdede forandringen.
Først da emnerne blev bragt op i chefgruppen blev problemerne løst. Man besluttede at ansætte en erfaren projektleder i et halvt år.
Produktionschefen kunne så koncentrere sig om rollen som Igangsætter i stedet for at være både Igangsætter og Projektleder.
Der blev afholdt en række møder med salgschefen hvor salgsafdelingens bidrag i til forandringsprojektet blev drøftet.
Møderne medførte, at salgschefens holdning og adfærd til forandringsprojektet ændrede sig. Salgschefen blev inddraget i projektet, og forandringsmålene blev efterfølgende nået.
Konklusioner roller og ansvar
I casen elementproduktion til byggeindustrien er det Opgavestillerens ansvar at gøre liniecheferne til Igangsætter.
Hvis liniecheferne ikke er engagerede og overbevist Igangsætter, vil det være meget svært at gennemføre forandringerne i organisationen.
Medarbejderne kan ”læse” i liniechefens kommunikation og holdning, at læse at han eller hun ikke er engageret i projektet.
Man kan ikke engagere liniecheferne ved blot at holde et informationsmøde og en peptalk.
Opgavestilleren er nød til at inddrage linielederne i forandringsprocessen, så de mærker, at dette er noget som Opgavestilleren ønsker at gennemføre, og Opgavestilleren skal lytter til liniechefernes synspunkter.
Liniecheferne skal inddrages i projektet, og føle at det også er Deres projekt.