Målgruppen som ikke havde noget at gøre med kundeklager, husker introduktionen af en ny brochure, som et fejlskud, og spild af tid og ressourcer…
På nuværende tidspunkt har du en stor viden om forandring – fra tidligere fokusområder – som du kan bruge til, med stor nøjagtighed, at bestemme modstanden og risikoen ved forandringen.
Virksomheden sammensætter turnkey løsninger til større produktionsvirksomheder over det meste af verdenen.
Virksomhedens sælger direkte gennem datterselskaber og gennem agenter i forskellige lande.
I midten af 2019 begyndelsen kundeklager at vokse.
Reklamationer gik overvejende på at vedligeholdelsen af produktionsmateriellet ville blive reduceret.
De fleste reklamationer gik på, at sælgerne havde lovet kunderne mere, end de enkelte elementer i turnkey løsningen kunne holde.
Sælgerne havde givet kunder det indtryk at løsninger næste ikke kunne ruste og var vedligeholdelsesfrie.
Salgsdirektøren skulle sikre at kunderne fremover fik en bedre information om produkternes egenskaber og vedligeholdelse.
Salgsdirektøren udarbejdede en ny og klar brochure om turnkey løsningernes egenskaber, som datterselskaberne og agenter modtag, og som skulle bruges fremover til alle kunder.
Imidlertid fortsatte reklamationerne, fordi den typiske sælger ikke lader sig påvirke ret meget af skriftlige informationer.
Først efter at salgsdirektøren havde været rundt i de lande – datterselskaber og agenter – hvor reklamationerne kom fra.
Kontakten mellem salgsdirektøren, sælgere og agenter hvor man i fællesskab analysere de konkrete kundeklager, var udslagsgivende for, at det i sidste ende lykkes at reducere reklamationerne.
I casen turnkey løsninger valgte salgsdirektøren i første omgang et informationsmøde, hvor målgruppen var for bred.
Den nye brochure var beregnet til både kunder og sælgere, og kommunikationen var for upersonlig.
Først da salgsdirektøren indså at den egentlige Målgruppe for forandringen var sælgerne i bestemte datterselskaber, og agenterne i bestemte segmenter og markeder, blev hans kommunikation tilstrækkelig præcis.
Målgruppen var ikke veldefineret, og blev derfor ikke inddraget.
Målgruppen som ikke havde noget at gøre med kundeklager, husker introduktionen af en ny brochure, som et fejlskud, og spild af tid og ressourcer.
Hvis organisationen oplever, at forandringer igangsættes med trompetfanfare og begraves i stilhed, så opbygger medarbejderne let den holdning til forandringer, at det ikke skal tages alvorligt.
Når medarbejderen for 3 gang, ser den samme leder holde et flammende indlæg om, at nu skal der ske noget, så tænker han: Det går nok som sidste gang”.
Rengøringsselskabet havde en solid position på markedet, i en region i Danmark.
Virksomheden leverede høj kvalitet i rengøringen.
Den teknologiske udvikling, og nye konkurrenter skærpede imidlertid situationen for rengøringsselskabet…
En arbejdsløshedskasse havde en velorganiseret central sagsbehandling.
I begyndelsen af 2018 ønskede de lokale fagkasser, at kunne løse sagsbehandlingen lokalt…
Virksomheden sammensætter turnkey løsninger til større produktionsvirksomheder over det meste af verdenen.
I midten af 2019 begyndelsen kundeklager at vokse…
I en større ventilationsvirksomhed er det besluttet, at der aldrig må være mere end tre udviklingsprojekter i gang.
Når der kun er sat tre projekter i gang, så har organisationen en mulighed for at håndtere projekterne…
En uddannelsesinstitution for erhvervsuddannelser havde løbende diskuteret kvaliteten i undervisningen, uden resultat.
Undervisningen fortsatte som den enkelte lærer synes, og som den enkelte lærer havde gjort altid.
Skolens ledelse oplevede, at de studerende i større omfang udeblev fra undervisningen, og at kvaliteten af undervisningen var dalende…
