Vision forandring - Det nye!

Vision forandring – Det nye!

Vision forandring – hvad skal forandres?

I artiklen Forandringskommunikation behandlede vi hvordan vi skaber et billede af “Det kendte” – den nuværende situation.

Men der mangler endnu tre spørgsmål at få besvaret om “Det kendte”:

Hvordan ved vi at der er noget der skal forandres?
Hvad er det som ikke fungerer?
Hvilket omfang har problemet?

Sædvanligvis har ledelsen fået nogle indikationer på – hvad som er galt. F.eks. kan man have registreret flere kundeklager over dårlig service.

Eller, at man arbejder med en gammeldags eller outdated teknologi, eller at en konkurrent netop har sendt et helt nyt unikt produkt på markedet som vil tage væsentlige markedsandel fra virksomheden, og at virksomhedens produktudvikling endnu ikke har frigivet det nye produkt til produktion, som vil kunne tage konkurrencen op!

Du mangler et par informationer mere. Du er nød til at vide hvor meget kundeklagerne er steget?

Hvordan figurerer dette med dine konkurrenters og branchens erfaringer.

Eller, hvis din teknologi er gammeldags hvilken indflydelse har det? Resulterer det i ineffektive leveringer? Hvis det er rigtigt hvor ineffektiv er leveringerne så?

Jo bedre dine data er, jo bedre og nemmere er det at beslutte hvad det er som skal forandres.

Imidlertid er det nødvendigt at se dine data som et hele for virksomheden.

Næste step er, at se indflydelsen, forandringen har, på virksomhedens struktur, processer, medarbejdere og kultur? Skabe en vision – Det nye.

Vision forandring – Det nye

Når du er klar over, hvad det er som skal forandres, er det næste skridt, at beslutte hvordan du ønsker forandringen skal ske. Hvad vil du opnå med forandringen?

Ligesom under “Det kendte” skal forandringen også her ses, som et hele, med de samme fire elementer: struktur, processer, medarbejdere og kultur.

De fire elementer er nært knyttet til hinanden. En forandring i en af elementerne vil have indflydelse på de tre andre elementer.

Efterfølgende case prøver at forklare sammenhængen.

Case – Strukturen, processerne, medarbejderne og kulturen

En virksomhed i forsikringsbranchen havde mange organisationsmæssige “udfordringer”.

Hvis vi opdeler udfordringerne i de fire elementer: struktur, processer, medarbejder og kultur, vil den nUværende situation – “Det Kendte”

Det kendte ser således ud:

Struktur: Der er syv ledelsesniveauer, hvilket gør kommunikationen og rapporteringen til en langsommelig proces.
Processer: På grund af en skarp opdeling i forskellige forsikringsområder, er godkendelsesprocesserne langsommelige og næsten umulige, når en kunde ønsker en forsikring som går på tværs af organisationen.
Medarbejderne: Sælgerne, som har den direkte kontakt med kunderne, har kun kendskab til deres eget forsikringsområde og har ikke mulighed for at tilbyde andre typer af forsikringer.
Kultur: Det er holdningen, at man ikke skal tage nogen risiko. Derfor har man først taget nye forsikringstyper op, når det har vist sig at være en lukrativ forretning for konkurrenterne.

Ved at benchmarking mod konkurrenterne, gik det op for forsikringsvirksomheden, at det var nødvendigt med forandring. Det var nødvendigt at øge salget af nye policer med 25% og være mere innovativ og mere konkurrencedygtig.

For at realisere dette besluttede man at købe det sidste nye CRM-software (Customer Relations Management software). Softwaret ville kunne understøtte og registrere kundernes ønsker, og knytte virksomheden tættere til kunderne.

Imidlertid skabte det nye software ikke i sig selv en forandring. For at kunne udnytte den maksimale effekt af softwaret, og den nye teknologi, og nå en omsætningsstigning på 25%, var det nødvendigt samtidigt at gennemføre yderlige forandringer.

Konsekvensen på de fire elementer

Lad os igen se på konsekvensen på de fire elementer:

Struktur: Der skal elimineres mindst 4 ledelseslag, for at kommunikatioen og rapporteringen op og ned gennem organisationen kan gennemføres effektivt.
Processer: Det nye CRM-software giver salgsorganisationen mulighed for at analysere potentielle kunder. Det er derfor nødvendigt, at den enkelte sælger har en bredere produktkompetence, og har mulighed for at acceptere eller afvise kundeordre i kundebearbejdningsprocessen. Både produktkompetencerne og sælgernes mulighed for at kunne optage og afvise ordre lægger pres på godkendelsessystemerne.
Medarbejderne: Sælgerne skal have mere træning og en bedre forståelse af virksomhedens forretning, så de kan registrere relevante og vigtige kundeinformationer, som kan bruges til igen at sælge kunderne flere ydelser.
Kulturen: Medarbejderne skal have nemmere ved at tage en beslutning, og skal være motiveret til at tage en beslutning, men samtidig også stå til ansvar for beslutningen (mere risikovillig).

I dette tilfælde har en beslutning om at øge salget, være mere innovativ og konkurrencedygtig, en afgørende indflydelse på de fire elementer i den fremtidige situation – “Det nye”: