Vidensdeling

Vidensdeling – Peter Holdt Christensen – TURPAS-modellen

Peter Holdt Christensen, Associate Professor ved CBS, har tidligere argumenteret for, at der eksisterer seks forskellige motivationsfaktorer, den såkaldte TURPAS-model (Christensen 2007).

Vidensdeling handler om at blive bedre til at udnytte den viden, der allerede eksisterer, og dette gøres ved at sikre, at den der har behov for viden får adgang til viden.

I TURPAS-modellen definerer videnmedarbejderen, og præsenterer en motivationsmodel, der tager udgangspunkt i nutidens vidensamfund.

Vidensdeling

En vidensmedarbejder er en medarbejdertype som arbejder med vidensdeling i nutidens vidensamfund.

En vidensmedarbejder er både en medarbejder med bestemte kompetencer og arbejdsbetingelser.

Kompetencer

Bland de personlige egenskaber, som en videnmedarbejder skal have, kan nævnes:

• Høj evne til at reflektere og analysere
• En længerevarende uddannelse
• Erfaring
• Personlighed
• Høj motivation.

Arbejdsbetingelser – omgivelser

Arbejdsbetingelser og omgivelserne kan være:

• Produktionsproces
• Informationsteknologi
• Ledelsessystemer

TURPAS-modellen

TURPAS-modellen – Peter Holdt Christensen – indeholder seks principper som fremmer motivation.

Tilhørsforhold, Udfordrende opgaver, Rimelighed, Præstation, Autonomi (og medbestemmelse) og Selvrealisering – som han kalder TURPAS-modellen.

Tilhørsforhold

Man føler sig som en del af et fællesskab.

Man har et fagligt netværk som ikke udelukkende befinder sig indenfor virksomhedens organisatoriske rammer, men kan være langt mere flydende.

Selvom man fysisk befinder sig i en virksomheden, så sker motivationen ikke nødvendigvis gennem virksomhedens afgrænsede fysisk tilhørsforhold, men sker også gennem inddragelse af kollegaer fra for eksempel andre virksomheder.

Motivationen sker altså gennem et fællesskab, der ikke entydigt arbejder i forhold til virksomhedens mål.

Udfordrende opgaver

Man får opgaver, der måske ikke altid er helt så lette, men som til gengæld giver mulighed for faglig realisering:

• En virksomhed rummer ikke udelukkende udfordrende opgaver, og derfor vil medarbejderens præference for de udfordrende opgaver medføre en manglende udførsel af andre opgaver, som for eksempel de sure opgaver.
• En medarbejderen kan begejstres så meget af de udfordrende opgaver, så medarbejderen fuldstændig opsluges af opgaverne, og derfor ikke får løst den enkelte opgave indenfor aftalte deadlines.
• Medarbejderen oplever også en ubalance mellem den kvalitet, medarbejderen vil yde i løsningen af de udfordrende opgaver, og de ressourcer som medarbejderen har til rådighed.
• Afled af ovenstående oparbejder medarbejderen et efterslæb af uløste opgaver og bliver dermed endnu mere stresset.

Rimelighed

Den indsats, men yder, er rimelig i forhold til både indre og ydre belønning, ligesom indsatsen også er rimelig i forhold til, hvad andre modtager.

Medarbejderen og her tænker vi på videnarbejdere betragter ofte sig selv som temmelig centrale.

Men når medarbejderen befinder sig på det organisatoriske plan, så føler de sig ofte urimeligt behandlet, fordi virksomheden ikke kun fokuserer på den enkelte medarbejder, men fokuserer på gruppen af medarbejdere.

Videnarbejdere oplever, at der ikke tages tilstrækkeligt hensyn til dem, og de føler sig urimelig behandling, selvom dette altså ikke er tilfældet.

Præstation

Handler om at kunne se, at man faktisk bidrager med noget og altså har et meningsfuldt arbejde, samt i øvrigt også får feedback på sin præsation.

Viden er magt og videnarbejderen repræsenterer i høj grad det uigennemskuelige arbejde, som er baseret på anvendelsen af den tavse viden.

Derfor kan det være vanskeligt – udenfor det faglige fællesskab – at give feedback, der kan motivere videnarbejderen i det fortsatte arbejde.

Autonomi og selvbestemmelse

Indenfor de organisatoriske rammer bestemmer man selv, hvordan man udfører en opgave og måske i nogen grad hvornår opgaven skal udføres.

Man involveres og har indflydelse på beslutningsprocessen.

Medarbejdere kan godt lide selv at bestemme hvordan og hvornår, de skal udføre arbejdet. Selvom dette umiddelbart motiverer, så er risikoen, at virksomheden er den store taber.

Medarbejderne udvikler nemlig en egoistisk orientering til arbejdet, hvor medarbejderen nærmest opfatter sig som en konge som nægter at indrette sig efter virksomheden.

Dette medfører, at medarbejderen kun udfører det arbejde, som han/hun synes, er interessant, og som ikke nødvendigvis betyder samarbejde med andre i organisationen.

Selvrealisering

Selvrealisering drejer sig om ønsket om personligt at kunne vokse og udvikle sig gennem arbejdet.

Medarbejderens  stræben efter selvrealisering opfyldes i højere grad af egoistiske mål.

Disse egoistiske mål fokuserer på det arbejde, som giver mulighed for en fordybelse, ingen forstyrrelser og en høj koncentration. Dette skal der naturligvis være mulighed for.

Men den evige jagt på selvrealisering kan fortrænge de arbejdsopgaver, der bærer præg af at være sure opgaver og fælles opgaver, opgaver som også vigtige for virksomheden.

Medarbejderens selvrealisering – ud over virksomhedens grænser og dermed medarbejderen egen lykkes smed – koster på virksomhedens effektivitet.

Motivationsfaktorer – de generiske faktorer

Disse seks faktorer er altså, hvad man kan kalde generiske faktorer – faktorer der i en eller anden grad motiverer.

Men de er ikke alle sammen lige lette at praktisere – og da slet ikke i kombination med hinanden.

Vidensdeling – Hvilken faktor det bedst kan betale sig at fokusere på?

Se “Video om vidensdeling” og resten af artiklen.