Den brændende platform – er det nødvendigt?
Hvorfor er selvtilfredsheden stor, og hvorfor er den brændende platform nødvendig?
En oplevelse af tvingende nødvendighed – den brændende platform – er af afgørende betydning for en succesfuld gennemførsel af en større væsentlig forandring (radikale forandringer).
Hvis selvtilfredsheden er stor, vil forandringen sjældent komme ud af starthullerne. Der vil ikke være nogen interesse for at arbejde med en forandring – det går jo meget godt. Vi tjener jo penge. Vi er markedsledende…
…virksomheden lider af for stor selvtilfredshed. Hvis der ikke er nogen som føler en bydende nødvendighed for forandring, vil forandringen før eller siden gå i stå, længe før mållinien er nået, uanset hvor hård cheferne skubber og truer. Den brændende platform mangler, og selvtilfredsheden er for stor.
Selvtilfredshed – Hvorfor er forandringen ikke nødvendig?
Organisationen vil finde på utallige snilde måder, hvorpå den kan passivisere forandringsprocessen. Fordi de oprigtig tror at forandringen ikke er unødvendig.
I personlige samtaler med ansatte indrømmer alle, at der er problemer.
Så kommer “men’erne”: Men hele branchen har disse problemer. Men det går lidt bedre nu. Men vi har ikke problemerne i vores afdeling, det er kun ovre i den anden afdeling. Men jeg kan desværre ikke gøre noget – det er afdelingschefen som skal gøre det!
Hvorfor er selvtilfredhed stor?
Når lederne snakker om, at “her-går-det-godt” luller man sig ind i en falsk tryghedsfornemmelse – selvtilfredsheden bliver for stor.
“Naturligvis har vi udfordringer, men prøv at se på hvad vi har udrettet”.
En af årsagerne til virksomhedens selvtilfredshed er, dens succeser som reducerer organisationens oplevelse af nødvendighed. For den enkelte medarbejder skaber det et ego-problem, og for virksomheden skaber det et kultur problem.
Store ego’er, og en arrogant virksomhedskultur, forstærker selvtilfredsheden. Så selv en virksomhed med store udfordringer og intelligente og fornuftige leder, kan selvtilfredsheden effektivt undertrykke oplevelsen af nødvendighed.
I en virksomhed som bobler af selvtilfredshed, er initiativerne til forandring dødfødte. Hvis en medarbejder eller leder f.eks. foreslår en reduktion at de lange udviklingstider af nye produkter, vil initiativet dø. Der er ingen der vil tager initiativ til at reducere udviklingstiderne.
På et andet tidspunkt foreslås der måske en ny indfaldsvinkel til ny informationsteknologi, men der går ikke lang tid før edb-gruppen og dens gamle systemer roses i høje vendinger.
Hvis du tror, at denne historie er irrelevant, fordi sådan er det ikke i din organisation, vil jeg varmt anbefale at kigge efter. Selvtilfredsheden kan næsten observeres alle steder.
Jeg har mange gange hørt en topleder hævde, at ledelsesgruppen havde erkendt behovet for forandring, for derefter at opdage, når man er på tomandshånd med den enkelte mellemleder, at halvdelen af ledergruppen mener at status quo ikke er så dårlig endda, når man tager i betragtning af, at vi har lavkonjunktur.
“Når lavkonjunkturen er overstået, vil vi være i form igen”. “Lige så snart de gennemførte omkostningsreduktioner er gennemført så har vi sorte tal igen”. “De store problemer ligger ikke i min afdeling, de ligger i de andre afdelinger”.
Løbende og radikale forandinger
Vi skelner mellem løbende og radikale forandringer. Denne artikel har overvejende fokus på radikale forandringer.
Løbende forandringer skal håndteres på en helt anden måde, og vil blive behandlet i en senere artikel.
Tegn på selvtilfredshed…
Der er forskellige indikatorer på selvtilfredshed.
Her er nogle af dem:
