Reducering af modstanden mod forandringen

Strategi for medarbejdernes sikkerhedsnet

Forandringslederens handlinger og rationale

Hvis en medarbejder ikke er imod forandring, men er modstander af at blive forandret.

Er det en effektiv måde at reducere modstanden på, hvis du tilbyder medarbejderen at deltage i design og implementeringen af forandringen.

Ved at involvere medarbejderen i design af implementeringen, reduceres modstanden, engagementet øges, og forandringsvisionen og strategien forbedres.

Hvis medarbejderne ikke har den nødvendige viden om hvad forandringen er og betyder, vil fantasien ofte få frit løb.

For at den enkelte medarbejder kan træffe sin egen beslutning omkring forandringen, skal det sikres, at medarbejderen har de korrekte informationer. Dette gøres ved at der kommunikeres.

Forandringsledelsen skal især være opmærksom på hyppigheden og kvaliteten af kommunikationen. Personlig kommunikation er mest optimalt, men alle former for kommunikation skal bruges for at sikre at forandringsbudskaberne kommer ud regelmæssigt og er tydelige. Gruppe og afdelingsmøder, nyhedsbreve, e-mail, intranet, telefon konferencer, og cafemøder er alle muligheder for at få forandringsbudskaberne ud til medarbejderne. Budskaber om forandringsvisionen, hvem som forandringen vedrører, strategien, status på forandringen, forsinkelser i forandringen osv.

En læringsplan supporterer medarbejderne i deres angst og bekymringer omkring om de nu også “kan slå til” i den nye organisation (bekymringer omkring kompetencer).

I denne forbindelse skal du tilbyde medarbejderne den nødvendige læring af nye kompetencer, og du skal sikre at læringen er planlagt i god tid, således at medarbejderne har mulighed for at “absorbere” de nye færdigheder.

Værktøjer og udstyr: Hvis forandringen kræver ny værktøjer eller udstyr (maskiner, software eller hardware) skal du sikre at medarbejderne er trænede i brugen af værktøjerne og udstyret førend forandringen gennemføres.

Adgang til ubegrænset information: Kommunikation omkring de nye kompetencer, hvad disse nye kompetencer betyder, hvem som medarbejderne kan gå til hvis de har spørgsmål, hvad der forventes af medarbejderne, hvordan evalueres det osv.

Denne ubegrænsede information hjælper medarbejderne, så de er trygge ved hvad der forventes af dem, og ved hvem som kan hjælpe med forståelse omkring deres nye ansvarsområder.

Alle involverede: Opgavestiller, Initiativtager, Forandringsagent, Ambassadør og medarbejdere skal have muligheden for at forstå og lære “Det nye”.

Forstå hvad forandringen betyder, hvorfor er det nødvendigt at forlade “Det kendte”, hvordan “overlever vi “Overgangen,” og hvordan arbejder vi i “Det nye.”

En belønningsplan hjælper og supporterer medarbejderen gennem “Overgangen,” belønner medarbejderen personligt og tilgodeser hvad forandringen betyder personligt for medarbejderen (hvad er der i det for mig?)

Belønning sender et klart signal til medarbejderne, at ledelsen anerkender arbejde og det ekstra arbejde som en forandring medfører.

Man fejre og markerer også væsentlige milepæle som er nået og gennemført.

I perioder hvor det hele går skævt og der er kaos som der ofte er i “Overgangen,” er det vigtigt, at påskønne den ekstra indsats som medarbejderne udfører.

Måske med en lille fest efter arbejdstid fredag, eller at medarbejderne får fri et par timer før end normalt.

Hvis forandringen har været dyr, og der ikke er råd til de store belønninger, er det bedre at give en lille personlig ting end slet ikke at give noget. Det kan være en blomst eller et personligt kort.

De fleste medarbejdere forventer en bonus eller en lønforhøjelse når forandringen er gennemført.

Men belønningen kan måske også være at man i stedet for en lønforhøjelse, aftaler at man bevare nogle arbejdspladser som normalt ville blive skåret væk.

Udover at supportere medarbejderne med værktøjer, udstyr og viden, for at medarbejderne kan udføre de nye jobfunktioner, er det også nødvendigt, at forandringsledelsen yder personlig support for at sikre tillid og tryghed hos medarbejderne.

Ved personlig at supportere de medarbejdere som skal arbejde på den “nye måde,” kan deres angst for at lære noget nyt, og ikke slå til, overvindes, som Edgar Schein (1999) skriver om.

Hjælp medarbejderne med at se forandringens muligheder og hvilke potentiale som forandringen betyder personligt for den enkelte medarbejder.Hvilken betydning de nye kompetencer har for medarbejderens CV, og hvilke fordele og muligheder som kompetencerne betyder.

Forbered, specificer og værdisætte de medarbejdere som vælger at acceptere forandringen.

Vær sikker på, at du følger op på dette når medarbejderen har gennemført “Overgangen” og opnået de fastsatte mål i “Det nye”.

Identificer nøglepersonerne som er modstandere af forandringen, ledere som medarbejdere. Arbejd med disse personer således at du får indsigt i og forståelse for deres baggrund og bekymringer omkring forandringen.

Med den viden du nu har, kan du justere og tilpasse din forandringsvision og strategi.

Dette betyder ikke, at du er nød til at gå på kompromis med de overordnede mål og rammer for forandringsvision og strategi, men betyder at du kan gå på kompromis med måde hvorpå målene nås.

Denne tilgang viser en fleksibilitet og åbenhed overfor medarbejderne, inddrager og engagere medarbejderne, og er med til at de føler, at det nu er deres forandring og ikke ledelsens forandring.

Skøn det ikke er det første du vælger, skal du forberede hvilke negative konsekvenser det kan have, hvis man er modstander af forandringen.Medarbejderne skal som det første være klar over, at du mener forandringen (målsætningen) skal gennemføres.

Derefter skal du gøre det klart, at gennemførslen af forandringen vil ske med eller uden deres accept, men at du foretrækker et samarbejde.

Du kan indikere, at et manglende engagement vil betyde, at den enkelte medarbejder ikke senere har mulighed for at påvirke sin arbejdssituation.

Til sidst kan du forberede hvilke negative konsekvenser som det vi have, hvis ikke “Det nye” gennemføres.

Negative konsekvenser vil ofte have indflydelse på virksomhedens resultater og medarbejderens engagementet vil forsvinde.

En anden bagside ved at bruge negative konsekvenser er, at der ofte opstår en uforudset adfærd, og at modstanden sikkert vil fortsætter og forstærkes, nogen gange med destruktiv adfærd.