Kan modstand mod forandring reduceres?

Reducering af modstandNår vi nu kender årsagerne til modstand mod forandring, er det overraskende at modstanden ikke håndteres effektivt. Hvordan reduceres modstanden mod forandring?

Som forandringsleder er det vigtigt, at du ikke undervurderer identifikationen af årsagerne til modstanden, og at modstanden håndteres professionelt.

Vi har i tidligere artikler givet vores bud på, hvordan du som forandringsleder håndterer de fire former for modstand.

  • Frygten for at miste noget af værdi.
  • Misforståelse og manglende tillid.
  • Uenighed i vigtigheden af forandringen og om forandringen gavner?
  • Lav personlig tolerance overfor forandring.

Hvordan reduceres modstand mod forandring?

I efterfølgende skema samler vi op og giver et bud på, hvordan du håndterer modstanden, og vi supplere dette med indfaldsvinkler til, hvordan du effektivt håndterer modstand mod forandring.

Strategi for udarbejdelse af medarbejdernes sikkerhedsnet. Skemaet viser 8 områder:

Strategi for medarbejdernes sikkerhedsnet

Forandringslederens handlinger og rationale

1. Opmuntre til deltagelse i forandringsprocessen

Hvis en medarbejder ikke er imod forandring, men er modstander af at blive forandret.

Er det en effektiv måde at reducere modstanden på, hvis du tilbyder medarbejderen at deltage i design og implementeringen af forandringen.

Ved at involvere medarbejderen i design af implementeringen, reduceres modstanden, engagementet øges, og forandringsvisionen og strategien forbedres.

2.Kommunikationsplan

Hvis medarbejderne ikke har den nødvendige viden om hvad forandringen er og betyder, vil fantasien ofte få frit løb.

For at den enkelte medarbejder kan træffe sin egen beslutning omkring forandringen, skal det sikres, at medarbejderen har de korrekte informationer.Dette gøres ved at der kommunikeres.

Forandringsledelsen skal især være opmærksom på hyppigheden og kvaliteten af kommunikationen. Personlig kommunikation er mest optimalt, men alle former for kommunikation skal bruges for at sikre at forandringsbudskaberne kommer ud regelmæssigt og er tydelige. Gruppe og afdelingsmøder, nyhedsbreve, e-mail, intranet, telefon konferencer, og cafemøder er alle muligheder for at få forandringsbudskaberne ud til medarbejderne. Budskaber om forandringsvisionen, hvem som forandringen vedrører, strategien, status på forandringen, forsinkelser i forandringen osv.

3. Læringsplan

En læringsplan supporterer medarbejderne i deres angst og bekymringer omkring om de nu også “kan slå til” i den nye organisation (bekymringer omkring kompetencer).

I denne forbindelse skal du tilbyde medarbejderne den nødvendige læring af nye kompetencer, og du skal sikre at læringen er planlagt i god tid, således at medarbejderne har mulighed for at “absorbere” de nye færdigheder.

Værktøjer og udstyr: Hvis forandringen kræver ny værktøjer eller udstyr (maskiner, software eller hardware) skal du sikre at medarbejderne er trænede i brugen af værktøjerne og udstyret førend forandringen gennemføres.

Adgang til ubegrænset information: Kommunikation omkring de nye kompetencer, hvad disse nye kompetencer betyder, hvem som medarbejderne kan gå til hvis de har spørgsmål, hvad der forventes af medarbejderne, hvordan evalueres det osv.

Denne ubegrænsede information hjælper medarbejderne, så de er trygge ved hvad der forventes af dem, og ved hvem som kan hjælpe med forståelse omkring deres nye ansvarsområder.

Alle involverede: Opgavestiller, Initiativtager, Forandringsagent, Ambassadør og medarbejdere skal have muligheden for at forstå og lære “Det nye”.

Forstå hvad forandringen betyder, hvorfor er det nødvendigt at forlade “Det kendte”, hvordan “overlever vi “Overgangen,” og hvordan arbejder vi i “Det nye.”

4. Belønningsplan

En belønningsplan hjælper og supporterer medarbejderen gennem “Overgangen,” belønner medarbejderen personligt og tilgodeser hvad forandringen betyder personligt for medarbejderen (hvad er der i det for mig?)

Belønning sender et klart signal til medarbejderne, at ledelsen anerkender arbejde og det ekstra arbejde som en forandring medfører.

Man fejre og markerer også væsentlige milepæle som er nået og gennemført.

I perioder hvor det hele går skævt og der er kaos som der ofte er i “Overgangen,” er det vigtigt, at påskønne den ekstra indsats som medarbejderne udfører.

Måske med en lille fest efter arbejdstid fredag, eller at medarbejderne får fri et par timer før end normalt.

Hvis forandringen har været dyr, og der ikke er råd til de store belønninger, er det bedre at give en lille personlig ting end slet ikke at give noget. Det kan være en blomst eller et personligt kort.

De fleste medarbejdere forventer en bonus eller en lønforhøjelse når forandringen er gennemført.

Men belønningen kan måske også være at man i stedet for en lønforhøjelse, aftaler at man bevare nogle arbejdspladser som normalt ville blive skåret væk.

5. Personlig support

Udover at supportere medarbejderne med værktøjer, udstyr og viden, for at medarbejderne kan udføre de nye jobfunktioner, er det også nødvendigt, at forandringsledelsen yder personlig support for at sikre tillid og tryghed hos medarbejderne.

Ved personlig at supportere de medarbejdere som skal arbejde på den “nye måde,” kan deres angst for at lære noget nyt, og ikke slå til, overvindes, som Edgar Schein (1999) skriver om.

6. Understrege fordelene og tilskynd til forandringen

Hjælp medarbejderne med at se forandringens muligheder og hvilke potentiale som forandringen betyder personligt for den enkelte medarbejder.Hvilken betydning de nye kompetencer har for medarbejderens CV, og hvilke fordele og muligheder som kompetencerne betyder.

Forbered, specificer og værdisætte de medarbejdere som vælger at acceptere forandringen.

Vær sikker på, at du følger op på dette når medarbejderen har gennemført “Overgangen” og opnået de fastsatte mål i “Det nye”.


7. Forhandl med de vigtigste modstandere af forandringen

Identificer nøglepersonerne som er modstandere af forandringen, ledere som medarbejdere.Arbejd med disse personer således at du får indsigt i og forståelse for deres baggrund og bekymringer omkring forandringen.

Med den viden du nu har, kan du justere og tilpasse din forandringsvision og strategi.

Dette betyder ikke, at du er nød til at gå på kompromis med de overordnede mål og rammer for forandringsvision og strategi, men betyder at du kan gå på kompromis med måde hvorpå målene nås.

Denne tilgang viser en fleksibilitet og åbenhed overfor medarbejderne, inddrager og engagere medarbejderne, og er med til at de føler, at det nu er deres forandring og ikke ledelsens forandring.

8. Forbered negative konsekvenser

Skøn det ikke er det første du vælger, skal du forberede hvilke negative konsekvenser det kan have, hvis man er modstander af forandringen.Medarbejderne skal som det første være klar over, at du mener forandringen (målsætningen) skal gennemføres.

Derefter skal du gøre det klart, at gennemførslen af forandringen vil ske med eller uden deres accept, men at du foretrækker et samarbejde.

Du kan indikere, at et manglende engagement vil betyde, at den enkelte medarbejder ikke senere har mulighed for at påvirke sin arbejdssituation.

Til sidst kan du forberede hvilke negative konsekvenser som det vi have, hvis ikke “Det nye” gennemføres.

Negative konsekvenser vil ofte have indflydelse på virksomhedens resultater og medarbejderens engagementet vil forsvinde.

En anden bagside ved at bruge negative konsekvenser er, at der ofte opstår en uforudset adfærd, og at modstanden sikkert vil fortsætter og forstærkes, nogen gange med destruktiv adfærd.

Modstand mod forandring er et signal om at forandringen er ude af balance

Ja, modstand mod forandring skal ikke ses som noget som skal elimineres eller ignoreres. Men som noget du anerkender, forstår og som du ved er en naturlig reaktion på forandring.

Modstanden er et signal om at der er noget i forandringen som er ude af balance, og som kræver at blive belyst og diskuteret nærmere, førend medarbejderne kan tage stilling til om de vil acceptere forandringen.

Når modstand opstår, skal det ikke opfattes som noget som blot skal overstås, men som et rødt flag – et signal om at der er noget galt. Når modstand opstår er det tid at stoppe op og lytte og finde ud af præcist hvad som er problemet.

Det som er nødvendigt er ikke en lang moralpræken omkring logikken i hvorfor forandringen er nødvendig (forretningsforandringen), men en nøje undersøgelse og analyse af hvad problemet er (den individuelle forandring).

Grundregel 1: Modstand skal ses som et rødt flag som indikere, at der er noget som kræver opmærksomhed.

 

Modstand mod forandring – Hvordan kommer jeg videre?

Læs også følgende relevante artikler.

Artikelserien om modstand mod forandring:

  • Frygten for at miste noget af værdi.
  • Misforståelse og manglende tillid.
  • Uenighed i vigtigheden af forandringen og om forandringen gavner?
  • Lav personlig tolerence overfor forandring.

Artikler om hvordan du gør forandringen nødvendigt:

  • Hvorfor bruge tid på etablering af den brændende platform
  • Etablering af et forandringsklima – kræver tid

Læs 9 supplerende danske artikler omkring Scheins organisationskultur modeller:

  • Forskning & Innovation – Kulturen er nøglen til succes
  • Kulturanalyse – Hvad har god ledelse med kultur og værdier?
  • Schein organisationskultur – hvorfor kan kulturen ikke ignoreres?
  • Lav personlig tolerance overfor forandringer!
  • Scheins – Artefakter – Organisationskultur – De tre kulturniveauer
  • Scheins – Komplekse organisationsmodel – et moderne menneskesyn
  • Edgar Schein. Hjælp – om at tilbyde og modtage hjælp
  • Edgar Schein
  • Maslows behovspyramide

Ønsker du at læse hele artiklen GRATIS - skal du være logget ind

LOGIN-icon