Website Metrics and Site Statistics by WebSTAT

Topmenu

Modstand mod forandring – læring af historien!

Modstand forandring – Forandringen tager længere tid end planlagt?

Modstand forandringHar du deltaget i en forandring som er gennemført med succesfuld?

Har du fået til opgave at gennemføre en forandring og opdaget, at du stadig arbejder på projektet langt tid efter deadline, hvor projektet skulle være implementeret?

Hvis du kan svare ja til begge disse spørgsmål skal du blot læse videre.

Kan du svare nej til spørgsmålene kan du springe artiklen over og gå til næste artikel.

Er du stadig med? Det tænkte jeg nok.

Vi har i artiklen, Forandring sker ikke af sig selv!, arbejdet med de interne og ekstern årsager som driver forandringen, ligesom vi har udarbejdet de direkte årsager til forandringer.

Men at gennemføre forandringen er en helt anden, og langt svære sag.

Hvis du vil gennemføre din forandring med succes, er du nødt til at lære af tidligere fejlslagne forandringsprojekter, hvad der er gået galt, hvilke faldgrupper, og modstand med forandring du skal undgå. Du skal lære af historien.

Læring af historien – Hvad er de væsentligste årsager til modstand mod forandring ?

Forandringen tog måske for lang tid at gennemføre, var dyr at implementere, processen var uhensigtsmæssig og skabte en del ubehag for organisationen, osv. Eller måske tog organisationen de forkerte beslutninger i første omgang.

Beslutningen om hvilke forandringer som skal gennemføres er kritisk – hvilken retning skal organisationen gå, hvilken teknologi skal vælges, hvilket marked skal erobres, hvilke kompetencer – ved en ny organisationsstruktur – er nødvendige, og hvordan er markedstendenserne.

De fleste beslutninger omkring virksomhedens strategi tages af kompetente ledere, og forandringerne som besluttes er også de rigtige.

Men disse kompetente forandringer fejler stadig. Hvorfor?

Fordi, de medarbejdere som forandringen vedrører har et valg:

  • De kan enten acceptere forandringen eller modarbejde den.
  • Og alt for ofte vælger den enkelte medarbejder den sidste mulighed.

Modstand mod forandring – fordi medarbejderne har et valg!

Årsagerne til, at en medarbejder vælger, ikke at acceptere en forandring kan opdeles i fire grundlæggende årsager.

  1. Måske vil medarbejderen ikke forlade “det kendte” – f.eks. vil de ikke opgive den måde de altid har arbejdet på, sidde på det samme kontor med det samme team som de altid har arbejdet med, rapportere til den samme chef.
  2. Eller måske ønsker man ikke, at være en del af den retning som organisationen bevæger sig imod – i virkeligheden ønsker de ingen ændringer af det kendte (eller i det mindste ganske få og små ændringer), eller de ønsker ikke at bruge en ny teknologi eller accept af den nye organisationskultur.  Eller med andre ord medarbejderen ønsker ikke at deltage i en ny forandringsproces, og lære hvordan de skal arbejde på en anden måde, og bruge tid på at udskifte det gamle med det nye.
  3. Måske ser medarbejderen ikke, at der er en plan for forandringen, som er udarbejdet af medarbejdere som ved hvad de gør og som også ved hvordan forandringen gennemføres.
  4. Eller måske har medarbejderen dårlige erfaringer fra tidligere gennemførte forandringer, hvor medarbejderen aktivt har accepteret forandringen, for alligevel at se at forandringen faldt til jorden eller blev udskudt, eller har oplevet et personligt kaos og smerte ved forandringen, som var langt større end resultaterne af forandringen.

Hvordan viser modstand mod forandring sig?

Lad os se på hvordan modstand mod forandring viser sig.

  • Ofte ser man en produktionsnedgang, fordi medarbejderne bruger tid på at søge information omkring forandringen, eller blot bruger tid på at beklage forandringen.
  • Man kan nogle gange se medarbejdere som næsten slæber deres fødder efter sig, i et forsøg på at forhindre forandringen så meget som muligt.
  • Andre udviser ingen entusiasme i, at lære eller træne de nye arbejdsmetoder.
  • Andre igen er totalt fraværende, og nogle igen udebliver fra arbejdspladsen pga. stress og føler sig syge.

Det er vigtigt aldrig at undervurdere betydningen af modstand mod forandring!

For det første smitter modstand. Der skal kun være én person som føler sig utryg ved forandringen, førend frugten er spredt som en steppebrand. Medarbejderne taler med hinanden i elevatoren, i rygerummet eller i kantinen.

Den slags konversationer har indflydelse på produktiviteten, som falder efterhånden som flere og flere bruger mere og mere tid på at diskutere og mindre og mindre tid på at arbejde.

For det andet er modstand lammende. Hvis en medarbejder, som er overbevist om at forandringen er unødvendig, og at det kendte er godt nok, vil ikke få meget ud af det planlagte træningskursus.

Medens underviseren gennemgår de nye procedurer i detaljer, tænker medarbejderen, at det er spild af tid, og undervisningen får ikke den nødvendige attention og engagement. Resultatet bliver, at træningen ikke virker og er spild af tid og penge.

Den tredje og sidste, kan modstand være direkte obstruktiv. F.eks. hvis en forandring kræver nyt teknisk udstyr. Men først skal udstyret bestilles og leveres førend forandringen kan gennemføres.

Men indkøbsmedarbejderne som er bange for at udstyret vil eliminere deres job, får aldrig helt bestilt udstyret og gjort bestillingen færdig – og derfor kommer udstyret naturligvis aldrig.

Tankegangen bag dens slags modstand er simpel: uden udstyr kan forandringen ikke gennemføres.

Modstand mod forandring kan viser sig at have katastrofale konsekvenser

Modstanden, uanset årsag og reaktion kan vise sig at have katastrofale konsekvenser for virksomheden og organisationen.

Nogle medarbejdere beslutter sig måske for ikke at ville arbejde for en virksomhed som alt for ofte gennemgår vanskelige forandringer, og beslutter sig derfor for at søge væk fra virksomheden.

Ofte angives forandringen ikke som årsagen til et jobskifte. I stedet angives årsager som at medarbejderen ønsker at gå på førtidspension eller at man har fået et bedre job.

Men effekten for medarbejderen, som føler sig svigtet, er ofte en afstandtagen overfor virksomheden, i nogle tilfælde eskalerer afstandtagen til fjendelighed, som betyder, hvis medarbejderen forlader virksomheden, at de tager al viden og kompetence med sig, som organisationen derfor mister.

Modstand mod forandring – Hvordan kommer jeg videre?

Få adgang til 18 artikler om modstand mod forandring

  • Håndtering og reduktion af modstanden
  • Forandring sker ikke af sig selv!
  • Håndtering og reduktion af modstanden – hvordan?
  • Daryl Conner hvad er forandringskapacitet
  • Modstand mod forandring – Identifikation af forandringsrisiko
  • Ledelse i praksis
  • Komfortzone
  • Hvad er forandringsledelse?
  • Hvordan kontrolleres forandringsprocessen
  • Reducering af modstanden mod forandringen
  • Modstandere af forandringen
  • Kotter og Schlesinger
  • Misforståelse og manglende tillid!
  • Uenighed i vigtigheden af forandringen og om den gavner?
  • Angst for at miste noget af værdi!
  • Kotter forandringsledelse
  • Etablering af et forandringsklima – tager tid!
  • Modstand mod forandring – læring af historien!

Ønsker du at læse hele artiklen skal du være logget ind - det er GRATIS


Medlems login                                               Hvis du IKKE er medlem 

Hvis du allerede er medlem                              Registrer dit GRATIS Basis-medlemskab og få adgang nu! LOGIN-icon                              

Del artikel

Comments are closed.