Adfærdsdesign - Hvordan ændres medarbejdernes adfærd

Adfærdsændring – hvordan ændres medarbejdernes adfærd!

Vi tror ikke på, at det centrale i succesfulde gennemførte forandringer er strategi, struktur, kultur eller systemer.

Disse elementer er vigtige men det helt centrale er altid ændring af medarbejdernes adfærd.

Vi tror på at en adfærdsændring sker ved at tale til den enkelte medarbejders følelser.

Vi tror på, at det er medarbejdernes adfærd, og bag adfærden medarbejdernes følelser og tanker, der bestemmer om forandringsprocesser kan gennemføres med succes.

Ændring af adfærd – to fejlagtige indfaldsvinkler

Forsøg på ændring af adfærd, har to fejlagtige indfaldsvinkler:

Viden – vi tror for meget på, at det handler om at informere vores medarbejdere.
- Hvis medarbejderen har de rigtige informationen og forstår, at en ændret adfærd vil gavne medarbejderen, så vil medarbejderen ændre adfærd.
Vilje – vi tror for meget på, at det handler om at overbevise medarbejderen.
- Hvis medarbejderen er overbevist og gerne vil ændre sig, så gør medarbejderen det også.

Modstand er en del af arbejdet med adfærdsdesign

Identifikation og håndtering af modstand er en del af arbejdet med adfærdsdesign.

John Maxwell (2013) har formuleret 20-50-30-reglen, der siger, at der i gennemsnit vil være:

20 % af medarbejderne, som er positive over for forandringen,
50 % vil have en vent-og-se-holdning, mens de sidste
30 % som udgangspunkt vil være imod forandringen.

Når der opstår modstand – skal vi fokusere på det store flertal, der ikke er negative over for forandringen.

En effektiv forandring, kan måske undgå modstand hos de 50 %, der har en vent-og-se holdning. Måske kan vi også vinde nogle af den sidste gruppe de 30% der er modstandere imod forandring.

Vi skal fokusere på, og sikre, at personerne med stor modstand, ikke stikker en kæp i hjulet på forandringsprojektet.

Identificere potentiel modstand

For at identificere modstanden mod forandring skal vi forudsige de reaktioner og holdninger, forandringen vil blive mødt med.

Vi skal se på de enkelte medarbejder, når vi identificerer modstanden. Der kan være store variationer i den enkelte medarbejders reaktioner på forandringen.

Den enkeltes medarbejders holdninger til forandringen og hvordan medarbejderen motiveres kan grupperes i fire reaktioner på forandring.

Jeg kan lide det (ingen modstand – positiv over for forandringen).
Jeg forstår det ikke (logisk, rationel reaktion).
Jeg kan ikke lide det (følelsesmæssig reaktion).
Jeg kan ikke lide dig (reaktion på manglende tillid).

Modstand skal håndteres individuelt

Den modstand, som den enkelte medarbejder har over for forandringen, skal håndteres forskelligt.

Manglende forståelse hvad forandringen betyder for den enkelte medarbejder, afhjælpes ofte ved at give mere information om forandringen. men det ændrer ikke den enkelte medarbejders adfærd.

Hvis modstanden derimod er en følelsesmæssig reaktion eller mangel på tillid, vil mere information ofte kun gøre modstanden større.

Introducerer vi en forandring, der fratager medarbejderen sin status – f.eks. hvis vi introducerer et ny IT-system, der medfører, at medarbejderen går fra at være IT-ekspert til at være bruger på linje med resten af teamet – kan tabet af status skabe modstand mod forandringen.

Holdninger definerer ikke vores handlinger

Holdninger definerer ikke vores handlinger. Det er handlinger som definerer vores holdninger.

Hvis vi skal ændre medarbejdernes adfærd, skal vi ikke forsøge at ændre deres holdninger og vente på, at de ændrer deres handlinger.

Vi skal ændre deres handlinger og vente på, at de former en holdning baseret på deres handlinger.

Viden + vilje = ændret adfærd

Selvom hverdagen gang på gang viser at viden ikke ændre adfærd, fortsætter vi med mere viden. Vi gør det samme, som vi plejer.

Vi fortsætter med at gøre det samme, fordi den underliggende tanke er så dybt forankret i os, og at det handler om at ændre medarbejdernes holdning gennem mere information, mere viden og flere argumenter.

Men mere information og viden er ikke vejen frem. En iagttagelse omkring adfærdsændringer er, at vi faktisk ofte er overbevist, vi har både viden og vilje.

Men vi mangler eksekveringen af viljen.

Iagttagelse omkring adfærdsændringer

Vi ved godt, at vi bør spise sundt (viden), og de fleste af os vil gerne (vilje). Og alligevel kikser det.
Vi kender de samfundsmæssige fordele ved organdonation (viden), og 80 procent af os siger, at vi faktisk gerne vil donere (vilje), men kun 23 procent af os gør det.
Vi er klar over, at vi ikke skal bruge flere penge (viden), end vi har, og vi er meget motiverede for at lade være (vilje). Og alligevel har vi overtræk i slutningen af måneden.
Vi vil rigtig gerne følge regler og processer på vores arbejdsplads (viden), men de sidste detaljer glipper hele tiden.
Vi vil så gerne signalere forandringsparathed og overskud for at ændre kulturen, men vi kan ikke mønstre nogen af delene.
Vi vil gerne tilbringe mere tid med vores børn, men alligevel ender vi i sofaen med smartphonen i hånden.
Og vi har faktisk besluttet os for at købe et afgørende produkt, fordi det sparer os tid og penge, men vi fik det sgu heller ikke gjort i dag.