Case: Ledelses fejl – Gennemførslen af forandring er ikke mit ansvar!
Ledelses fejl – de menneskelige sider skal håndteres korrekt!
Den efterfølgende case viser konsekvenserne, hvis man ikke håndterer de menneskelige sider korrekt, og viser to almindelige ledelsesfejl:
- Gennemførslen af forandringen er ikke mit ansvar!
- Ignorere modstanden mod forandringen og først griber ind når modstanden er så kraftig at det er for sent – projektet derfor må stoppes eller udsættes.
Case – Sammenlægning af kundecentre
En telekommunikationsvirksomhed som havde oplevet vækst gennem opkøb og fusioner ønskede at effektivisere og forbedre kundeservicen.
Man havde opbygget et kundeservicecenter i Jylland og et på Sjælland, og ønskede et kundecenter.
En konsulent blev hyret til planlægningen og supporten af sammenlægningen.
Rygterne begyndte!
Næsten inden projektet var startet begyndte rygterne. Rygterne var negative og havde retning af, at det nye kundecenter var skadeligt for kunderne, som ville opleve en dårligere service.
Supervisorne i den enkelte kundecentre var modstandere af sammenlægningen, og udeblev i visse situationer helt fra projektstatusmøderne, eller udeblev når der skulle tages vigtige beslutninger.
Kommunikationen var mangelfuld, og projektgruppen og konsulenten kunne ikke svare ordentlig på spørgsmål om projektet, da man i projektgruppen ikke var helt færdige med planlægningen.
I pauser og ved kaffemaskinen klagede medarbejderne over mulige ændringer i ledelsen af de to kundecentre.
Både medarbejderne men også lederne i kundecentrene brugte meget tid på, at tale om de ændringer som de stod overfor, produktiviteten var derfor faldende, og kunderne begyndte at klage.
Der gik rygter om, at visse nøglemedarbejdere i kundecentret ville finde et andet job, hvis sammenlægningen blev gennemført.
Implementeringen af forandringen er projekt-teamets opgave!
Under statusmøderne, med den administrerende direktør, gjorde konsulenten opmærksom på, den risiko som modstanden kunne have på projektet, og den negative effekt som det kunne have på kundeservicen.
Den administrerende direktør var imidlertid ikke parat til at gribe ind. Han mente, at implementeringen af forandringen var hans projekt-teams og konsulentens opgave, og ikke den administrerende direktørs!
Efter adskillige måneders forsinkelser og udfordringer meddelte konsulenten, at projektet var udenfor kontrol, og der at der ingen fremdrift var.
Den administrerende direktør indkaldte øjeblikkelig styregruppen.
Konsulenten havde, som forberedelse til mødet, interviewet nøglemedarbejderne og lederne i de to kundecentre. Og havde identificeret afdelingslederen i kundecentret i Jylland, som var bange for sit job, og som derfor modarbejdede gennemførslen, ved at sprede negative rygter i afdelingen.
Selv med disse informationer ønskede den administrerende direktør ikke aktivt at blande sig i projektet. Men nøjes med at flytte afdelingslederen i Jylland til et andet job i en anden afdeling.
Naturligvis havde flytningen negative konsekvenser for projektet og forstærkede modstanden, fordi ingen forstod, hvorfor han var blevet flyttet. Og den administrerende direktør måtte konstatere, at han havde et projekt uden fremdrift og en truende tabe-tabe situation med den forflyttede afdelingsleder.
To væsentlige fejl – som også er almindelige
