En kommune i Jylland oplevede stigende pres på ydelser, kombineret med et ønske om besparelser, som gjorde en fornyelsesproces nødvendig…
Den vanskeligste proces I de fleste forandringsprojekter begynder, når forandringen skal omsættes til konkrete adfærdsændringer i organisationen.
Valg af den rigtige ændringsstrategi, som harmonerer forandringens karakter, vil lette processen betydeligt, medens en forkert ændringsstrategi kan blokere for opnåelse af forandringen målsætning.
Alle ændringsstrategier rummer fordele og ulemper, og vil i de fleste tilfælde være et miks af forskellige ændringsstrategier.
Valg af ændringsstrategi skal være et valg af strategi der passer bedst til det aktuelle forandringsprojekt.
Valg er ændringsstrategi er et tilvalg af udvalgte medarbejdere, men også et fravalg!
Denne ændringsstrategi engagerer flest mulige i forandringsprocessen. Engageringen sker ved nedsættelse af arbejdsgrupper som er sammensat på tværs af organisations faggrænser og afdelinger.
En kommune i Jylland oplevede stigende pres på ydelser, kombineret med et ønske om besparelser, som gjorde en fornyelsesproces nødvendig.
Kommunen havde en lang tradition for at inddrage organisationen, og medarbejderne i beslutningsprocesserne.
Kommunen havde desværre også et administrativt bureaukrati, og en udpræget konsensuskultur, som sikre, at kommunens beslutninger er formelt korrekte.
Kommunaldirektøren valgte en ændringsstrategi hvor flest muligt blev inddraget i idéudviklingen, og han præsenterede sit fornyelsesinitiativ i samarbejdsudvalget, og et efterfølgende seminar.
Samarbejdsudvalget nedsatte 6 arbejdsgrupper, som havde til hovedopgave at analyserer og fremkomme med beslutningsforslag på 6 forskellige områder.
Bemandingen i arbejdsgrupperne kom fra forskellige arbejdsområder i kommunen.
Arbejdsgrupperne skulle indhente analysegrundlag fra de forvaltninger som arbejdsgruppen behandlede.
Efter et halvt års arbejde fremkom de første analyser, og oplæg til fornyelse.
Tendensen i oplæggene var, at det ikke var muligt at gøre tingene anderledes eller bedre, end det blev gjort i dag.
Efter mere end 18 måneders forløb indså kommunaldirektøren, at hans ændringsstrategi var forkert og slået fejl.
Arbejdsgrupperne havde brugt meget tid på møder, men det var ikke lykkedes at skabe et eneste synligt forslag til forandringer.
I mellemtiden var kommunalbestyrelsen nød til at hæve skattegrundlaget.
Det mislykkede forsøg på forandring, og hævelse af skattegrundlaget, var medvirkende til at kommunaldirektøren måtte forlade sin stilling.
Eksemplet fra Kommune i Jylland viser, at ændringsstrategien (Processtrategi) var forkert, når der skal skabes hurtige resultater, og når ændringen vil være negativ for en del af medarbejderne.
Fordelen var at organisationen på kort sigt fortsatte uden konflikter. Men på lang sigt konstaterede man ulemperne.
Et mindre, men velkonsolideret trælastvirksomhed, gennemførte ledergruppen et strategiseminar over 2 dage.
Den administrerende direktør var motiveret af strategiseminaret, og impulsivt synes han det var en god ide at indkalde til et orienteringsmøde, ugen efter strategiseminaret…
I forbindelse med produktion af fødevarer i dåser blev dåserne pakket i papkasser.
Der var investeret meget store midler i automatisering af produktionsanlægget.
I slutningen af 2018 begyndte der at ske en mærkbar stigning i antallet af driftstop…
Virksomheden sammensætter turnkey løsninger til større produktionsvirksomheder over det meste af verdenen.
I midten af 2019 begyndte kundeklagerne at vokse…
Maskinproducenten havde fået nyt forarbejdningsanlæg, som også betød at mange af de hidtil tunge løft, blev erstattet af det nye forarbejdningsanlæg.
Men efter kort tid viste det sig, at operatørernes sygefravær voksede markant…
En Sjællandsk kommune viste prognoser, at man var nød til at sætte skatteprocenten højt op, hvis man ikke kunne finde betydelige besparelser på driften.
Man besluttede at tage på et lederseminar, hvor man ville finde ud af hvordan opgaven skulle løses…
I forbindelse med produktion af fødevarer i dåser blev dåserne pakket i papkasser.
Der var investeret meget store midler i automatisering af produktionsanlægget.
I slutningen af 2018 begyndte der at ske en mærkbar stigning i antallet af driftstop…
Det amerikanske selskab ønskede en vækststrategi, og havde den fornødne kapital til udviklingen af Plastemballage virksomhedens produktionsapparat.
Den nye direktør kunne se at der ikke var plads til at rumme visionerne for virksomhedens vækst i de eksisterende bygninger…
Fødevareproducenten havde eksisteret i mere 50 år. Dette prægede virksomhedens hverdag.
Organisationen havde tillagt sig en ”her går det godt” attitude.
Lederne kom næsten aldrig i produktionen…
Virksomheden er underleverandør af specialprodukter til telekommunikationsbranchen.
Udviklingsafdelingen havde svært ved at levere nye produkter som kunderne ønskede…
En Sjællandsk kommune viste prognoser, at man var nød til at sætte skatteprocenten højt op, hvis man ikke kunne finde betydelige besparelser på driften.
Borgmesteren bad derfor kommunaldirektøren om et oplæg til besparelser…
En leverandør af plastik produkter oplevede en faldende indtjening, og havde stigende kvalitetsomkostninger.
Produktionschefen besluttede i samråd med den administrerende direktør at vende de stigende kvalitetsomkostninger…
