Kotter og Schlesinger – Lav tolerance overfor forandringer!
Kotter og Schlesinger – Medarbejderne er ikke imod forandring…
…men, har noget imod at blive forandret!
Årsagerne til modstand mod forandring:
I artikelserien om: Hvad er årsagen til modstand mod forandring? har vi behandlet årsagerne til modstand mod forandring:
- Frygten for at miste noget af værdi.
- Misforståelse og manglende tillid.
- Uenighed i vigtigheden af forandringen og om forandringen gavner?
- Lav personlig tolerence overfor forandring.
- Reducering af modstanden mod forandringen.
Hvordan du gør forandringen nødvendigt:
- Hvorfor bruge tid på etablering af den brændende platform
- Etablering af et forandringsklima – kræver tid
Vi vil i denne artikel se nærmere på årsagerne til, at den enkelte medarbejders tolerance overfor forandringer kan være lav.
Kotter og Schlesinger – Hvorfor er medarbejdernes tolerance overfor forandringer lav?
Den sidste af de fire årsager, som Kotter og Schlesinger (1979) fremhæver som årsager til modstand mod forandring, skyldes den enkelte
medarbejders frygt og bekymringer.
De fleste medarbejdere har en sund skepsis, og er grundlæggende modstandere af en forandring.
Forandringsprocessen kommer ikke længere end dertil, hvor den enkelte medarbejder kan følge med og er parat til at gå!
Medarbejderne har ikke noget imod forandring – men har noget imod at blive forandret!
Medarbejderne har ikke noget imod forandring – men har noget imod at blive forandret. Også selvom forandringen er positiv, vil der altid være en frygt og en bekymring.
Frygten og bekymringen baserer sig på – for nogle af medarbejderne – om de har de fornødne kompetencer, og om de kan leve op til de forventninger som er nødvendige i “Det Nye?”
Andre medarbejdere bekymre sig måske om, at man miste det sikre (“jeg ved hvad der kræves af mig i dag”), og i stedet får noget som er usikkert (“hvad forventes der af mig i morgen?”).
Efterfølgende liste viser en række årsager til, hvorfor den enkelte medarbejders personlig tolerance overfor forandringer kan være lav.
Hvorfor den enkelte medarbejders personlig tolerance overfor forandringer kan være lav |
|
| 1. | Medarbejderen mener ikke, at have den fornødne viden, kompetence og evne som kræves i “Det Nye.” |
| 2. | Medarbejderens angst for at skulle lære noget nyt, er større end angsten for at ikke at slå til. |
| 3. | Medarbejderen prøver at “redde ansigt.”Hvis medarbejderen accepterer forandringen, er det samtidig en indrømmelse af, at deres tidligere adfærd, handlinger og beslutninger var forkerte. |
| 4. | Medarbejderen føler sig sikker og tryg med “Det Kendte.” Medarbejderen mener, at det er bedre at fortsætte arbejdet i “Det Kendte” med de fejl og mangler som der nu er, end at skulle arbejde i det ukendte og usikre. |
| 5. | Pga. solidaritet og gruppepres, vil medarbejderen ikke supportere og acceptere forandringen, når andre medarbejdere i deres gruppe, afdeling eller division er imod forandringen. |
| 6. | Hvis dominerende medarbejdere, eller medarbejdere med en uformel høj lederstatus, er modstandere af forandringen, kan det være svært at gå imod “strømmen.” |
Edgar Schein (1999 side 121-123) påpeger, at for at en forandring er mulig, skal angsten for ikke at slå til (“hvis jeg ikke er med i forandringen, vil jeg så fortsat have et job?”) være større end angsten for at lære noget nyt (“har jeg hvad der kræves af mig i fremtiden?”).
For nogle medarbejder, er deres angst for at lære noget nyt, så stor, at der ikke er plads til at være bange for ikke at slå til og dermed måske miste jobbet.
Disse medarbejder, som er i tvivl om de kan udføre jobbet, giver ofte også udtryk for, at de tvivler på om virksomheden går i den rigtige retning?
Ressourcer – Schein kulturanalyse og analysemodel
Video Kotter og Schlesinger modstandere forandringen
- Kotter & Schlesinger – Six Methods of Overcoming Resistance to Change
-
Kotter & Schlesinger – Four Causes of Resistance to Change
Artikler om årsagerne til modstand mod forandring
I tidligere artikler har vi behandlet årsagerne til modstand mod forandring:
- Frygten for at miste noget af værdi.
- Misforståelse og manglende tillid.
- Uenighed i vigtigheden af forandringen og om forandringen gavner?
- Lav personlig tolerance overfor forandring.
- Reducering af modstanden mod forandringen.
Artikler om hvordan du gør forandringen nødvendigt:
- Hvorfor bruge tid på etablering af den brændende platform
- Etablering af et forandringsklima – kræver tid
Artikler omkring Scheins organisationskultur modeller:
- Forskning & Innovation – Kulturen er nøglen til succes
- Kulturanalyse – Hvad har god ledelse med kultur og værdier?
- Schein organisationskultur – hvorfor kan kulturen ikke ignoreres?
- Lav personlig tolerance overfor forandringer!
- Scheins – Artefakter – Organisationskultur – De tre kulturniveauer
- Scheins – Komplekse organisationsmodel – et moderne menneskesyn
- Edgar Schein. Hjælp – om at tilbyde og modtage hjælp
- Edgar Schein
- Maslows behovspyramide
