Komfortzonen

Når du har medarbejdernes opmærksomhed, skabt den brændende platform, etableret en oplevelse af nødvendighed, kan du tilbyde en vej ud af det – en vej væk fra truslen eller de udfordringen som forandringen indebærer – en vej mod “Det nye” væk fra komfortzonen.

I fase 1: Gøre det vigtigt fokuserede du på at sælge virksomhedens udfordring, og vigtigheden i at udgå disse negative konsekvenser.

I fase 2: Gøre det parat er dit mål at præsentere en løsning på den usikkerhed og kaos som du har bragte medarbejderen i.

I denne fase sælger du løsningen, en løsning som undgår den brændende platform, og som skaber håb og en følelse af, at der findes en vej ud af den brændende platform.

Ofte springer ledelsen fase 1 – Gøre det vigtigt! – over og starter forkert direkte i fase 2 – Gøre det parat.

Skabelsen af den brændende platform springes over, fordi det tager tid og mange ressourcer.

I stedet bruges der ressourcer på forretningsplanen – og man bekymrer sig ikke om den brændende platform?

Man præsenterer en vision, en fremtidig situation, som medarbejderne langtfra mentalt er forberedte på.

Komfortzonen – Organisationen skal erkende behovet for forandring

Hvis medarbejderne ikke har erkendt behovet for forandringen, vil medarbejdere heller ikke forstå nødvendigheden.

I stedet fortsætter medarbejderne i komfortzonen og kontrol zonen, viser næsten ingen interesse for forandringen og opbygger hen ad vejen en større og større modstand mod forandringen.

Succesfulde forandringsledere ved at uden medarbejdernes oplevelse af forandringens nødvendighed og uden skabelse af den brændende platform, vil medarbejderne være mindre motiveret for “Det nye” og for den fremtidige vision.

Komfortzone – Det ikke er nok med en gennemarbejdet forretningsplan

Det er vores erfaring, at det ikke er nok med en gennemarbejdet forretningsplan.

Hvis medarbejderne adfærd skal ændres, er lederen nød til også at forstå årsagen til medarbejdernes frygt, vrede og frustrationer, og den selvtilfredshed som organisationen har i forbindelse med forandring (det går jo godt så hvorfor forandring?).

Når lederen forstår årsagen til den enkelte medarbejders modstand mod forandring, er det også nemmere at planlægge forandringsstrategien.

Hvis årsagen til medarbejdernes frygt, vrede og frustrationer, og selvtilfredshed med den nuværende situation ikke indarbejdet i ledelsens forandringsstrategi, vil projektet bære præg af tilfældigheder, og der vil være en stor risiko for at projektet stopper, og det vil efterfølgende være svært at genskabe den brændende platform.

Grundregel nummer 2: Når medarbejderne har bevæget sig ud af komfortzonen og kontrolzonen, og har accepteret og forstået nødvendigheden af forandringen, er de parate til at flytte sig med forandringen. De kan se muligheder, og det bedre liv som forandringen betyder.

Visionen – skab håb, positive handlinger og fordele!

I fase 2 arbejder du med medarbejdernes frygt for forandringen (som er skabt i fase 1), og du forsøger at skabe håb og positive handlinger. Du kan bedst gennemføre dette ved en klar og overbevisende vision for fremtiden.

Visionen skal håndtere manglerne i “Det kendte” og præsentere konkrete positive fordele for den enkelte medarbejder. Positive fordele i forbindelse med den ændrede jobsituation, de ændrede arbejdsgange, og den måde som man i fremtiden kommer til at arbejder på.

Ved at bringe medarbejderne reservationer, frygt og modstand mod forandringen til overfladen kan du guide / coache medarbejderne til at finde de positive svar på medarbejderens ændrede jobsituation. Dermed skabe du positiv energi for medarbejderne.

Eksempler på positiv energi kan være at medarbejderen bliver mere attraktiv på arbejdsmarkedet pga. medarbejderens nye kompetencer, eller at forandringen vil betyde en mere spændende arbejdssituation, hvor medarbejderen har større indflydelse og bedre selv kan tilrettelægge sit arbejde.

Jo mere klar din vision er, jo bedre vil du være i stand til at argumentere for de fordelene ved forandringen, som medarbejderne får. Du vil bedre kunne lytte og besvare den enkelte medarbejder, og modstanden vil kunne formindskes.

Men uanset hvor overbevisende din vision er, og hvor godt du håndtere den enkelte medarbejder spørgsmål, vil modstanden mod forandringen være vedvarende.

Vi har i en tidligere artikelserie arbejdet med “Hvad er årsagerne til modstand mod forandring” hvor vi arbejder med de grundlæggende årsager til modstand mod forandring:

Frygten for at miste noget af værdi,
Misforståelse og manglende tillid,
Uenighed i vigtigheden af forandringen og om forandringen gavner,
Lav personlig tolerance overfor forandringer generelt.

Handlinger som tager højde for medarbejdernes modstand mod forandringen

Efterfølgende skema foreslår en række handlinger, som kan bringe medarbejderen udaf komfortzonen.

Handlingerne skaber en oplevelse af forandringens nødvendighed, og tager højde for medarbejdernes modstand mod forandringen – når forandringen præsenteres:

Handlinger for skabelse af en oplevelse af nødvendighed

Spørg medarbejderne til råds om hvordan de kunne tænke sig at løse de ændrede arbejdsgange.

Tilbyd mulige løsninger og strategier som tilgodeser forandringens udfordringer.

Arbejd sammen med andre på at udvikle den ideelle nye fremtid, som du ønsker at dele og involvere dine medarbejdere i.

Guide medarbejderne med at kunne se det positive i forandringen, og hjælp med at se fordelene og mulighederne i forandringen.

Lyt opmærksomt på medarbejdernes frygt, tab og modstand mod forandringen.

Anerkend medarbejdernes frygt og deres tab.

Opfordre medarbejderne til at komme med forslag som kompenserer for deres tab, og strategier som kan realisere fordelene ved forandringen. Fortæl om dine egne ideer på positive værdier og muligheder.

Indarbejd medarbejdernes forslag til den ideelle fremtid og deres ideer til forbedringer af forandringsstrategien.