Website Metrics and Site Statistics by WebSTAT

Topmenu

Modstand mod forandring – Identifikation af forandringsrisiko

Identifikation af forandringsrisiko og historiens påvirkning!

forandringsrisikoModstand mod forandring er en forandringsrisiko

Modstand mod forandring – Identifikation af forandringsrisiko, økonomi og historiens påvirkning!

”Identifikation af forandringsrisiko og økonomi” er et af de seks nøgle-identifikations-områder i Ledelses af Forandring.

Identifikation af forandringsrisiko og økonomi omfatter:

  • Kultur
  • Historie
  • Modstand

I artiklerne ”Håndtering og reduktion af modstanden – hvordan?” og ”Modstand mod forandring – læring af historien” har vi set på hvordan forandringsmodstand opstår, hvordan modstanden mod forandringen reduceres, og læring af historien – lære af tidligere fejlslagne forandringsprojekter, hvad der er gået galt, hvilke faldgrupper, og modstand mod forandring du skal undgå.

I denne artikel ser vi igen på:

  • Modstanden mod forandringen.
  • I hvilken grad tidligere forandringer har påvirket medarbejderne.
  • Hvordan forandringen påvirker den enkelte medarbejder psykisk, mental og følelsesmæssigt,
  • Og hvordan vi håndterer modstanden mod forandringen .

Vi vil organisere informationerne logisk, håndterbar og overskueligt således, at vi har et realistisk overblik over modstanden, som vi står overfor ifm. forandringen.

Historien om tidligere forandringer – påvirker nye forandringer

forandringsrisikoUanset, at der er store udfordringer i det ”Det kendte” og uanset hvor attraktiv ”Det nye” er, så påvirker tidligere gennemførte forandringer medarbejdernes beslutning om at støtte eller modarbejde forandringen.

Den enkelte medarbejder har ofte erfaringer fra tidligere gennemførte forandringer, som enten er håndteret godt eller skidt.

Hvis medarbejderen føler, at forandringen har været hård og unødvendig, vil den enkelte medarbejder reagere ekstremt på nye forandringer. Måske har medarbejderen oplevet forandringer som ikke er blevet gennemført, og medarbejderen mener derfor, at hvis man nu blot dukker hoved, og arbejder videre uanfægtet, så vil det sikker ”gå over” – det plejer det jo

Du kan ikke ignorerer tidligere dårligt håndterede forandringsprojekter

forandringsrisikoSom ledere af forandringen kan du ikke ignorerer tidligere dårligt håndterede forandringsprojekter. Du kan ikke skjule en mislykkede forandring under et nyt navn, fordi medarbejderne vil genkende forandringen og huske på den smerte projektet påførte medarbejderen sidste gang.

Et eksempel på en mislykket forandring kunne være etablering af et nyt telefonanlæg, hvor det ikke var alle som fik installeret Voice Mail på deres lokaltelefon. Det var kun i administrationen man havde Voice Mail – ikke i produktionen.

Resultatet var at produktionen oplevede mange forstyrrelser, fordi telefonerne ringede ustandselig. De brugte meget tid på besvarelser af kollegaens telefon og tage mod besked når kollegaen var fraværende. Dette resulterede i en faldende produktivitet, og først efter et år besluttede ledelsen at opdatere telefonanlægget til Voice Mail på alle lokaltelefoner.

Det er naturligt nok, hvis man først skifter fra et system til et andet system og så tilbage igen til det gamle system, at medarbejderne er skeptiske. Det er også naturligt, omkring de fleste mislykkede forandringsprojekter, at der opstår rygter, helt nye historier og myter og at historien bliver mere farverig og humoristisk efterhånden som historien bliver genfortalt.

Det er vigtigt, at forandringsledelsen ikke går i forsvar overfor den mislykkede forandring. Alle mislykkede ledelsesbeslutninger vil generere negative reaktioner i organisationen af en eller anden slags.

Den bedste måde at håndtere de negative reaktioner er en positiv holdning og kommunikation. Man skal ikke prøve at afvise den fejlslagne forandring eller foretage et modangreb – at det er også xxx skyld. Hvis der tidligere har været fejlslagne ledelsesbeslutninger, skal du i din kommunikation vise og gøre det klart, at den nye plan er gennemarbejdet. Og så skal den selvfølgelig være gennemarbejdet.

I det tidlige eksempel med telefonanlægget fejlede ledelsen også i deres kommunikation omkring beslutningen om anskaffelsen af telefonanlægget. De forsøgte at beskrive den mislykkede beslutning med, at den var dårligt planlagt. Hvis du gør det – gør du det blot værre, og du underminerer din troværdighed som leder.

Det er bedre blot at erkende at forandringen ikke havde succes og kort fremhæve nogle få årsager til at den fejlede, og derefter fortsætte arbejdet med planlægningen af den nye forandring, hvor du bruger hvad du har lært af den mislykkede forandring.

Selvfølgelig havde ledelsen en utilstrækkelig fremsynethed. Konsekvenserne af forandringen, og hvordan medarbejderne arbejder, var ikke gennemtænkt godt nok. Medarbejderne havde heller ikke været inddraget i beslutningsprocessen i tilstrækkelig grad.

Vælg din kommunikation omhyggelig

forandringsrisikoImidlertid er det vigtigt, at du vælger din kommunikation omhyggelig når du skal indrømmer en sådan brøler. Det kan være en udmærket og acceptabel kommunikation, hvis du indrømmer den manglende fremsynethed, men der er en risiko for, at medarbejder vil udlede, at deres ledelse er tilbøjelig til at lave fejl.

Forklar kort baggrunden for den forkerte beslutning: I eksemplet med telefonanlægget antog vi at det ikke var nødvendigt at alle fik Voice Mail, fordi vi troede at medarbejdere i produktion overvejende arbejde på en fast plads.

Beskriv én eller to underliggende faktorer for beslutningen. Brug ikke for lang tid på at ”pakke” den rigtige forklaring: men koncentrer dig om at skabe tillid til den nye plan, og at den er gennemarbejdet og gennemtænkt.

Sådan minimerer du forandringsrisikoen

Har medarbejderne har haft en dårlig oplevelse med mislykkede forandringer i organisationen, kan den efterfølgende – Vi gør det anderledes – køreplan hjælpe den næste forandring:

Ønsker du at læse hele artiklen skal du være logget ind - det er GRATIS


Medlems login                                               Hvis du IKKE er medlem 

Hvis du allerede er medlem                              Registrer dit GRATIS Basis-medlemskab og få adgang nu! LOGIN-icon                              


Del artikel

Comments are closed.