Vælg side

CASE – Turnkey løsninger – Forandringens historie 

Målgruppen som ikke havde noget at gøre med kundeklager, husker introduktionen af en ny brochure, som et fejlskud, og spild af tid og ressourcer…

  • Dato: juni 2019
  • CASE: Turnkey løsninger
  • Fokusområde: 3. Identifikation af risiko og økonomi – Forandringens historie

1. Identifikation af forandring

Designe den forretningsmodel som er efterspurgt og nødvendig. Levere det som skaber værdi.

3. Identifikation af risiko & økonomi

Identifikation af risiko & økonomi

5. Implementering af forandring

Sikre engagement fra vigtige interessenter. Udvikle forandringsevne, håndtering af modstand og uddannelse af linieledelsen.

2. Identifikation af nøgleroller

Involvere ledelsen på alle niveauer. Sikre at der er vilje til stede. At topledelsen driver forandringen, og ledelsen understøtter den.

4. Design af forandringssystem

Etablere et overbevisende grundlag for forandring. Sikre, at målet er klart, og forandringen er reel, og at det kommunikeres.

6. Opbygning af forandringscyklus

Aktiv forandringsledelse. Systematisk planlægning af nye forandringer ved hjælp af effektiv projektstyring og opfølgning.

CASE – Turnkey løsninger – Forandringens historie

  • KULTUR – Identificerer hvilke ændringer og vanskeligheder i kulturen, som er nødvendig for at gennemføre forandringen.
  • HISTORIE – Vurdere indvirkningen, som tidligere forandringer har på det nye forandringsprojekt.
  • MODSTAND – Planlægning og håndteringen af de forskellige typer af modstand.

Fokusområde 3. Identifikation af risiko & økonomi

 

På nuværende tidspunkt har du en stor viden om forandring – fra tidligere fokusområder – som du kan bruge til, med stor nøjagtighed, at bestemme modstanden og risikoen ved forandringen.

 

Der er to faktorer som du især skal være opmærksom på, når du skal bestemme modstanden:

  • Kulturen
  • Tidligere gennemførte forandringer – historien

Du skal nu grundigt undersøger disse to faktorer, og laver et realistisk billede af modstanden, og estimere risikoen som er forbundet med forandringen.

Analyseværktøjet – Forandringsparathed

CASE – Turnkey løsninger – Forandringens historie

Virksomheden sammensætter turnkey løsninger til større produktionsvirksomheder over det meste af verdenen.

Virksomhedens sælger direkte gennem datterselskaber og gennem agenter i forskellige lande.

I midten af 2019 begyndelsen kundeklager at vokse.

Reklamationer gik overvejende på at vedligeholdelsen af produktionsmateriellet ville blive reduceret.

De fleste reklamationer gik på, at sælgerne havde lovet kunderne mere, end de enkelte elementer i turnkey løsningen kunne holde.

Sælgerne havde givet kunder det indtryk at løsninger næste ikke kunne ruste og var vedligeholdelsesfrie.

Salgsdirektøren skulle sikre at kunderne fremover fik en bedre information om produkternes egenskaber og vedligeholdelse.

Salgsdirektøren udarbejdede en ny og klar brochure om turnkey løsningernes egenskaber, som datterselskaberne og agenter modtag, og som skulle bruges fremover til alle kunder.

Imidlertid fortsatte reklamationerne, fordi den typiske sælger ikke lader sig påvirke ret meget af skriftlige informationer.

Først efter at salgsdirektøren havde været rundt i de lande – datterselskaber og agenter – hvor reklamationerne kom fra.

Kontakten mellem salgsdirektøren, sælgere og agenter hvor man i fællesskab analysere de konkrete kundeklager, var udslagsgivende for, at det i sidste ende lykkes at reducere reklamationerne.   

Konklusioner – Forandrings historie

I casen turnkey løsninger valgte salgsdirektøren i første omgang et informationsmøde, hvor målgruppen var for bred.

Den nye brochure var beregnet til både kunder og sælgere, og kommunikationen var for upersonlig.

Først da salgsdirektøren indså at den egentlige Målgruppe for forandringen var sælgerne i bestemte datterselskaber, og agenterne i bestemte segmenter og markeder, blev hans kommunikation tilstrækkelig præcis.

Målgruppen var ikke veldefineret, og blev derfor ikke inddraget.

Målgruppen som ikke havde noget at gøre med kundeklager, husker introduktionen af en ny brochure, som et fejlskud, og spild af tid og ressourcer.

Hvis organisationen oplever, at forandringer igangsættes med trompetfanfare og begraves i stilhed, så opbygger medarbejderne let den holdning til forandringer, at det ikke skal tages alvorligt.

Når medarbejderen for 3 gang, ser den samme leder holde et flammende indlæg om, at nu skal der ske noget, så tænker han: Det går nok som sidste gang”.

CASE – 3. Identifikation af risiko & økonomi

CASE - Rengøringsselskab - Kultur

Rengøringsselskabet havde en solid position på markedet, i en region i Danmark.

Virksomheden leverede høj kvalitet i rengøringen.

Den teknologiske udvikling, og nye konkurrenter skærpede imidlertid situationen for rengøringsselskabet…

CASE - Arbejdsløshedskasse - Kultur

En arbejdsløshedskasse havde en velorganiseret central sagsbehandling.

I begyndelsen af 2018 ønskede de lokale fagkasser, at kunne løse sagsbehandlingen lokalt…

CASE - Turnkey løsninger - Forandringens historie

Virksomheden sammensætter turnkey løsninger til større produktionsvirksomheder over det meste af verdenen.

I midten af 2019 begyndelsen kundeklager at vokse…

CASE - Ventilationsvirksomhed - Forandrings historie

I en større ventilationsvirksomhed er det besluttet, at der aldrig må være mere end tre udviklingsprojekter i gang.

Når der kun er sat tre projekter i gang, så har organisationen en mulighed for at håndtere projekterne…

CASE - Uddannelsesinstitution - Modstand mod forandring

En uddannelsesinstitution for erhvervsuddannelser havde løbende diskuteret kvaliteten i undervisningen, uden resultat.

Undervisningen fortsatte som den enkelte lærer synes, og som den enkelte lærer havde gjort altid.

Skolens ledelse oplevede, at de studerende i større omfang udeblev fra undervisningen, og at kvaliteten af undervisningen var dalende…

Share This
Website Metrics and Site Statistics by WebSTAT