Vælg side

CASE – Offentlig virksomhed – Opgavestiller

En offentlig virksomhed skulle i begyndelsen af 20’er – som et A/S – konkurrerer på lige fod med private virksomheder…

  • Dato: juni 2006
  • CASE: Offentlig virksomhed
  • Fokusområde: 2. Identifikation af nøgleroller – Opgavestiller

1. Identifikation af forandring

Designe den forretningsmodel som er efterspurgt og nødvendig. Levere det som skaber værdi.

3. Identifikation af risiko & økonomi

Identifikation af risiko & økonomi

5. Implementering af forandring

Sikre engagement fra vigtige interessenter. Udvikle forandringsevne, håndtering af modstand og uddannelse af linieledelsen.

2. Identifikation af nøgleroller

Involvere ledelsen på alle niveauer. Sikre at der er vilje til stede. At topledelsen driver forandringen, og ledelsen understøtter den.

4. Design af forandringssystem

Etablere et overbevisende grundlag for forandring. Sikre, at målet er klart, og forandringen er reel, og at det kommunikeres.

6. Opbygning af forandringscyklus

Aktiv forandringsledelse. Systematisk planlægning af nye forandringer ved hjælp af effektiv projektstyring og opfølgning.

CASE – Offentlig virksomhed – Opgavestiller

  • Opgavestilleren opstiller mål og rammer for forandringen, og godkender forandringsprojektet.
  • Igangsætteren skal sikre at forandringen gennemføres, og sikre at de nødvendige ressourcer er til stede.
  • Målgruppen som er de medarbejdere som påvirkes af forandringen i adfærd eller arbejdsmetoder.
  • Forandringsagenten forbereder og gennemfører forandringen.
  • Ambassadøren kan via sin status i organisationen, påvirke Målgruppens adfærd og accept af forandringen.

Analyseværktøjet – Forandringsparathed

CASE – Offentlig virksomhed – Opgavestiller

En offentlig virksomhed skulle i begyndelsen af 20’er – som et A/S – konkurrerer på lige for med private virksomheder. Virksomheden fik en ny professionel bestyrelse og ansatte en administrerende direktør fra en privat virksomhed.

Direktøren iværksatte straks, en række forandringer som skulle ændres hvis den nye virksomhed skulle overleve. Der blev tænkt nyt indenfor markedsføring, produktudvikling, produktion og personalepolitik.

Virksomheden havde langtidskontrakter med gamle kunder, og kunne derfor overleve i 3-4 år.

Direktøren planlagde et omfattende projektkatalog, som skulle sikre den nødvendige tilpasning til den private konkurrencesituation.

I begyndelsen var både mellemledere og medarbejdere positive, og medvirkede i en positiv og engagerende ånd. Imidlertid oplevede organisationen at direktøren ofte gik ind og ”blandede sig” i alle projekterne.

De fleste oplæg fra projektgrupperne blev ændret af direktøren. Direktøren kunne begrunde hvorfor forandringerne skulle være anderledes end foreslået af projektgrupperne.

Medarbejderne og mellemledelsen følte, at projekterne mere var direktørens projekt, og effekten var at medarbejderne og mellemledernes involvering og engagementet var faldende.

I løbet af det først år, af den nye virksomheds levetid, havde direktøren alle rollerne som Opgavestiller, Igangsætter og projektleder.

Målgruppens engagement var faldende nær nul, og de betragtede direktøren, når han som en hvirvelvind løb rund i virksomheden og beklagede sig over, at intet ændrede sig.

Ledergruppen, som i starten var parat til at fungere som igangsætter, projektleder og ambassadører, blev stadig mere uengageret.

Efterhånden som langtidskontrakterne, med de gamle kunder, ikke blev fornyet, kunne bestyrelse registrerer at effekten af de forventede forandringsprojekter udeblev. Den administrerende direktør blev derfor fjernet.

Konklusioner roller og ansvar

I casen om den offentlige virksomhed er et eksempel på en Opgavestiller, som besidder viljen til forandring, og som er så engageret i gennemførslen at han satser personligt på at nå målene. Han mangler rolleforståelse.

Direktøren gik ubevist ind og overtog forældrerollen og kontrol af medarbejdernes engagement.

Medarbejderne og mellemlederne skulle vænne sig til, at der ikke længere var en beskyttende forælder som klarede vanskelighederne.

CASE – 2. Identifikation af nøgleroller

CASE - Offentlig virksomhed - Opgavestiller

En offentlig virksomhed skulle i midten af 20’er som et A/S konkurrerer på lige for med private virksomheder.

Direktøren iværksatte straks, en række forandringer som skulle ændres hvis den nye virksomhed skulle overleve…

CASE - Grovvareselskaber - Opgavestiller

En af de største grovvareselskaber havde god vækst og indtjening.

Direktionen at forbedre kvalitetssikring, og man ansatte en ingeniør til jobbet…

CASE - Elementproduktion til byggeindustrien - Igangsætter

Virksomheden er en solid gammel virksomhed i byggeindustrien.

Virksomhedens havde over længere periode oplevet at leveringstiderne ikke kunne holde…

CASE - Målgruppen - Turnkey løsninger

Virksomheden sammensætter turnkey løsninger til større produktionsvirksomheder over det meste af verdenen.

I midten af 2019, begyndte kundeklagerne at vokse…

CASE - Transportanlæg - Projektlederen

Virksomheden havde vækst, og oplevede en række flaskehalsproblemer i produktionen.

Ikke færdig producerede transportanlæg hobede sig op på fabriksgulvet.

De ufærdige transportanlæg betød leveranceforsinkelser og tidsspilde…

CASE - Fødevareproducent - Ambassadør

I forbindelse med produktion af fødevarer i dåser blev dåserne pakket i papkasser.

Der var investeret meget store midler i automatisering af produktionsanlægget.

I slutningen af 2018 begyndte der at ske en mærkbar stigning i antallet af driftstop…

CASE - Medicinallaboratorie - Ambassadør

Et medicinallaboratorie ønskede at imødekomme kundeønsker om hurtigere leveringstider.

For at imødekomme dette skulle laboratoriernes åbningstider udvides.

Dette betød at laboranterne i virksomheden skulle arbejde anderledes, og på andre tidspunkter, og forskudte arbejdstider…

Share This
Website Metrics and Site Statistics by WebSTAT