Vælg side

CASE – Grovvareselskaber – Opgavestiller

I en af de største grovvareselskaber ønskede direktionen at forbedre kvalitetssikring…

  • Dato: februar 2010
  • CASE: Grovvareselskab
  • Fokusområde: 2. Identifikation af nøgleroller – Opgavestiller

1. Identifikation af forandring

Designe den forretningsmodel som er efterspurgt og nødvendig. Levere det som skaber værdi.

3. Identifikation af risiko & økonomi

Identifikation af risiko & økonomi

5. Implementering af forandring

Sikre engagement fra vigtige interessenter. Udvikle forandringsevne, håndtering af modstand og uddannelse af linieledelsen.

2. Identifikation af nøgleroller

Involvere ledelsen på alle niveauer. Sikre at der er vilje til stede. At topledelsen driver forandringen, og ledelsen understøtter den.

4. Design af forandringssystem

Etablere et overbevisende grundlag for forandring. Sikre, at målet er klart, og forandringen er reel, og at det kommunikeres.

6. Opbygning af forandringscyklus

Aktiv forandringsledelse. Systematisk planlægning af nye forandringer ved hjælp af effektiv projektstyring og opfølgning.

CASE – Offentlig virksomhed – Opgavestiller

  • Opgavestilleren opstiller mål og rammer for forandringen, og godkender forandringsprojektet.
  • Igangsætteren skal sikre at forandringen gennemføres, og sikre at de nødvendige ressourcer er til stede. 
  • Målgruppen er de medarbejdere som påvirkes af forandringen i adfærd eller arbejdsmetoder.
  • Forandringsagenten forbereder og gennemfører forandringen. 
  • Ambassadøren kan via sin status i organisationen, påvirke Målgruppens adfærd og accept af forandringen.

Analyseværktøjet – Forandringsparathed

CASE – Grovvareselskaber – Opgavestiller

En af de største grovvareselskaber havde god vækst og indtjening.

I 2010 ønskede direktionen at forbedre kvalitetssikring, og man ansatte en ingeniør til jobbet.

Som det første udarbejdede ingeniøren en række analyser af kvalitetsomkostningerne, og hvordan omkostningerne kunne effektiviseres. Ingeniørens arbejde blev godt modtaget af direktionen og de forskellige afdelingschefer i virksomheden.

I 2011 blev ingeniøren udnævnt til kvalitetschef med reference til den administrerende direktør. Kvalitetschefen var imidlertid ikke fast medlem af chefgruppen, men deltog ofte i chefgruppens møder.

I 2013 besluttede virksomheden at lade sig ISO 9000-certificere. Chefgruppen besluttede at følge et oplæg fra kvalitetschefen, hvordan certificeringen skulle tilrettelægges.

Der blev nedsat en række afdelingsvise projektgrupper med medarbejdere og ledere fra den pågældende afdeling. Kvalitetschefen og hans medarbejdere deltog også projektgrupperne.

I løbet af 2012 kørte de fleste projektgrupper fast. Skemaer og procedurer hobede sig op, men organisationen adfærd ændrede sig ikke.

ISO-projektet fik et dårligt omdømme bland medarbejderne, som synes at ISO var bureaukratisk, kontrollerende og spild af tid. Medarbejdernes omdømmet spredte sig efterhånden også til chefgruppen.

Kvalitetschefen havde flere møder med den administrerende direktør omkring de forventede manglende adfærdsændringer.

Den administrerende direktør mente at kvalitetschefen havde fået den opgave, fordi han havde den fornødne kvalitetsindsigt.

Han bakkede op kvalitetschefens forslag, men regnede også med at kvalitetschefen ville nå de ønskede mål indenfor den fastsatte tidsramme.

Kvalitetschefen og hans medarbejdere arbejdede nu med fornyet energi på at færdiggøre dokumentationen og kvalitetsprocedurerne. Men kvalitetschefen mødte oftere og oftere modstand fra projektgrupperne og afdelingslederne.

Hverken mellemlederne eller medarbejderne var motiveret til at arbejde med de ny procedurer. De opfattede procedurerne som kvalitetschefens opfindelse. Cheferne havde mistet tilliden til kvalitetschefen og at procedurerne var teoretisk bavl.

I 2013 blev kvalitetschefen fyret. Hans medarbejdere havde sagt deres job op og fundet sig et nyt job i en anden virksomhed.

Der blev fundet en afløser, som meget hurtigt fik sat skub i ISO-projektet under et nyt navn.

Virksomheden fik hurtigt sin ISO-certificering, som for det meste bestod af det den gamle kvalitetschef havde udarbejdet.

Konklusioner roller og ansvar

I casen om grovvarevirksomheden kan den manglende ISO-certificering i høj grad skyldes at den administrerende direktør ikke levede op til sin rolle som Opgavestiller. Han var usynlig i ISO-projektet.

Medarbejderne kom til at opfatte kvalitetschefen som Opgavestiller. Samtidig havde kvalitetschefen ikke chefstatus i organisationen.

Det virkede provokerende på ledere og medarbejdere, når han kom og fortalte hvordan de skulle tilrettelægge deres arbejde.

Kvalitetschefen burde agere som Projektleder og Ambassadør, og ikke som hverken Opgavestiller eller Igangsætter.

Opgavestilleren er den administrerende direktør og Igangsætter er afdelingslederen.    

CASE – 2. Identifikation af nøgleroller

CASE - Offentlig virksomhed - Opgavestiller

En offentlig virksomhed skulle i midten af 20’er som et A/S konkurrerer på lige for med private virksomheder.

Direktøren iværksatte straks, en række forandringer som skulle ændres hvis den nye virksomhed skulle overleve…

CASE - Grovvareselskaber - Opgavestiller

En af de største grovvareselskaber havde god vækst og indtjening.

Direktionen at forbedre kvalitetssikring, og man ansatte en ingeniør til jobbet…

CASE - Elementproduktion til byggeindustrien - Igangsætter

Virksomheden er en solid gammel virksomhed i byggeindustrien.

Virksomhedens havde over længere periode oplevet at leveringstiderne ikke kunne holde…

CASE - Målgruppen - Turnkey løsninger

Virksomheden sammensætter turnkey løsninger til større produktionsvirksomheder over det meste af verdenen.

I midten af 2019, begyndte kundeklagerne at vokse…

CASE - Transportanlæg - Projektlederen

Virksomheden havde vækst, og oplevede en række flaskehalsproblemer i produktionen.

Ikke færdig producerede transportanlæg hobede sig op på fabriksgulvet.

De ufærdige transportanlæg betød leveranceforsinkelser og tidsspilde…

CASE - Fødevareproducent - Ambassadør

I forbindelse med produktion af fødevarer i dåser blev dåserne pakket i papkasser.

Der var investeret meget store midler i automatisering af produktionsanlægget.

I slutningen af 2018 begyndte der at ske en mærkbar stigning i antallet af driftstop…

CASE - Medicinallaboratorie - Ambassadør

Et medicinallaboratorie ønskede at imødekomme kundeønsker om hurtigere leveringstider.

For at imødekomme dette skulle laboratoriernes åbningstider udvides.

Dette betød at laboranterne i virksomheden skulle arbejde anderledes, og på andre tidspunkter, og forskudte arbejdstider…

Share This
Website Metrics and Site Statistics by WebSTAT