Vælg side

CASE – Elementproduktion til byggeindustrien – Igangsætter

Virksomheden ønskede at forbedre og effektivisere kommunikationen mellem virksomhedens afdelinger…

  • Dato: maj 2019
  • CASE: Elementproduktion til byggeindustrien
  • Fokusområde: 2. Identifikation af nøgleroller – Igangsætter

1. Identifikation af forandring

Designe den forretningsmodel som er efterspurgt og nødvendig. Levere det som skaber værdi.

3. Identifikation af risiko & økonomi

Identifikation af risiko & økonomi

5. Implementering af forandring

Sikre engagement fra vigtige interessenter. Udvikle forandringsevne, håndtering af modstand og uddannelse af linieledelsen.

2. Identifikation af nøgleroller

Involvere ledelsen på alle niveauer. Sikre at der er vilje til stede. At topledelsen driver forandringen, og ledelsen understøtter den.

4. Design af forandringssystem

Etablere et overbevisende grundlag for forandring. Sikre, at målet er klart, og forandringen er reel, og at det kommunikeres.

6. Opbygning af forandringscyklus

Aktiv forandringsledelse. Systematisk planlægning af nye forandringer ved hjælp af effektiv projektstyring og opfølgning.

CASE – Elementproduktion til byggeindustrien – Igangsætter

  • Opgavestilleren opstiller mål og rammer for forandringen, og godkender forandringsprojektet.
  • Igangsætteren skal sikre at forandringen gennemføres, og sikre at de nødvendige ressourcer er til stede.
  • Målgruppen er de medarbejderen som påvirkes af forandringen i adfærd eller arbejdsmetoder.
  • Forandringsagenten forbereder og gennemfører forandringen.
  • Ambassadøren kan sin status i organisationen, påvirke Målgruppens adfærd og accept af forandringen.

Analyseværktøjet – Forandringsparathed

CASE – Elementproduktion til byggeindustrien – Igangsætter

Virksomheden er en solid gammel virksomhed i byggeindustrien. Virksomheden havde specialiseret sig i Elementproduktion til byggeindustrien.

I 2019 ønskede virksomheden at forbedre og effektivisere kommunikationen mellem virksomhedens afdelinger.

Virksomhedens havde over længere periode oplevet at leveringstiderne ikke kunne holde. Ledelsen havde gennem samme periode forgæves prøvet at opstrammet produktionen, men uden held.

Til arbejdet med at gennemføre handleplanerne havde direktionen godkendt en nedsættelse af en projektgruppe, som skulle analysere årsagerne til at leveringstiderne ikke kunne overholdes, og som skulle gennemføre handleplanerne.

Projektgruppens deltager var sammensat på tværs af virksomhedens afdelinger. Produktionschefen var formand for gruppen.

I begyndelsen gik alt godt. Alle gik frisk til projektet, og der var mange forslag og idéer til, hvordan forandringerne skulle gribes an. Men der skete ikke noget mellem projektmøderne de næste fire måneder.

De besluttede handleplaner blev ikke gennemført.

Da der var gået næsten fire måneder uden resultater, var det overraskende at konstatere at den administrerende direktør ikke havde efterlyst en fremdrift rapport.

Den administrerende direktør havde regelmæssige møder med produktionschefen, men møderne havde haft andre emner på dagsordenen, så der havde ikke været tid til at behandle leveringstiderne?

Produktionschefen havde derfor slappet lidt af i forhold til projektet. Virksomhedens salgschef som også var deltager i projektgruppen, mente at årsagerne til problemerne med leveringstiderne var fejl i produktionen.

Salgschefen var modstander af projektets handleplaner, især fordi der også skulle ske forandringer i salgsafdelingen.

Den administrerende direktør var ikke bekendt med at salgschefen modarbejdede forandringen.

Først da emnerne blev bragt op i chefgruppen blev problemerne løst. Man besluttede at ansætte en erfaren projektleder i et halvt år.

Produktionschefen kunne så koncentrere sig om rollen som Igangsætter i stedet for at være både Igangsætter og Projektleder.

Der blev afholdt en række møder med salgschefen hvor salgsafdelingens bidrag i til forandringsprojektet blev drøftet.

Møderne medførte, at salgschefens holdning og adfærd til forandringsprojektet ændrede sig. Salgschefen blev inddraget i projektet, og forandringsmålene blev efterfølgende nået.

Konklusioner roller og ansvar

I casen elementproduktion til byggeindustrien er det Opgavestillerens ansvar at gøre liniecheferne til Igangsætter.

Hvis liniecheferne ikke er engagerede og overbevist Igangsætter, vil det være meget svært at gennemføre forandringerne i organisationen.

Medarbejderne kan ”læse” i liniechefens kommunikation og holdning, at læse at han eller hun ikke er engageret i projektet.

Man kan ikke engagere liniecheferne ved blot at holde et informationsmøde og en peptalk.

Opgavestilleren er nød til at inddrage linielederne i forandringsprocessen, så de mærker, at dette er noget som Opgavestilleren ønsker at gennemføre, og Opgavestilleren skal lytter til liniechefernes synspunkter.

Liniecheferne skal inddrages i projektet, og føle at det også er Deres projekt.

CASE – 2. Identifikation af nøgleroller

CASE - Offentlig virksomhed - Opgavestiller

En offentlig virksomhed skulle i midten af 20’er som et A/S konkurrerer på lige for med private virksomheder.

Direktøren iværksatte straks, en række forandringer som skulle ændres hvis den nye virksomhed skulle overleve…

CASE - Grovvareselskaber - Opgavestiller

En af de største grovvareselskaber havde god vækst og indtjening.

Direktionen at forbedre kvalitetssikring, og man ansatte en ingeniør til jobbet…

CASE - Elementproduktion til byggeindustrien - Igangsætter

Virksomheden er en solid gammel virksomhed i byggeindustrien.

Virksomhedens havde over længere periode oplevet at leveringstiderne ikke kunne holde…

CASE - Målgruppen - Turnkey løsninger

Virksomheden sammensætter turnkey løsninger til større produktionsvirksomheder over det meste af verdenen.

I midten af 2019, begyndte kundeklagerne at vokse…

CASE - Transportanlæg - Projektlederen

Virksomheden havde vækst, og oplevede en række flaskehalsproblemer i produktionen.

Ikke færdig producerede transportanlæg hobede sig op på fabriksgulvet.

De ufærdige transportanlæg betød leveranceforsinkelser og tidsspilde…

CASE - Fødevareproducent - Ambassadør

I forbindelse med produktion af fødevarer i dåser blev dåserne pakket i papkasser.

Der var investeret meget store midler i automatisering af produktionsanlægget.

I slutningen af 2018 begyndte der at ske en mærkbar stigning i antallet af driftstop…

CASE - Medicinallaboratorie - Ambassadør

Et medicinallaboratorie ønskede at imødekomme kundeønsker om hurtigere leveringstider.

For at imødekomme dette skulle laboratoriernes åbningstider udvides.

Dette betød at laboranterne i virksomheden skulle arbejde anderledes, og på andre tidspunkter, og forskudte arbejdstider…

Share This
Website Metrics and Site Statistics by WebSTAT