Vælg side

CASE – Europæisk virksomhed – Den brændende platform

En virksomhed oplevede et sandt uvejr på et konkurrencepræget marked…

  • Dato: maj 2015
  • CASE: Europæisk virksomhed
  • Fokusområde: 1. Identifikation af forandring – Den brændende platform

1. Identifikation af forandring

Designe den forretningsmodel som er efterspurgt og nødvendig. Levere det som skaber værdi.

3. Identifikation af risiko & økonomi

Identifikation af risiko & økonomi

5. Implementering af forandring

Sikre engagement fra vigtige interessenter. Udvikle forandringsevne, håndtering af modstand og uddannelse af linieledelsen.

2. Identifikation af nøgleroller

Involvere ledelsen på alle niveauer. Sikre at der er vilje til stede. At topledelsen driver forandringen, og ledelsen understøtter den.

4. Design af forandringssystem

Etablere et overbevisende grundlag for forandring. Sikre, at målet er klart, og forandringen er reel, og at det kommunikeres.

6. Opbygning af forandringscyklus

Aktiv forandringsledelse. Systematisk planlægning af nye forandringer ved hjælp af effektiv projektstyring og opfølgning.

CASE – Europæisk virksomhed – Den brændende platform

Mange virksomheder venter med at forandre adfærd, indtil de mærker, at ”jorden brænder under deres føder”. Denne følelse af ”nødvendighed”, er et stærkt udgangspunkt for forandring.

Følelsen af nødvendighed er stærkest, når personens eller virksomhedens eksistens er truet.

 

En ledelse som kan skabe en følelse hos medarbejderne, at de befinder sig på en ”brændende platform”, har en mulighed for at sikre energi og engagement i fornyelsesprocessen.

Hvis medarbejderne føler at virksomheden egentlig klarer sig meget godt, så er det svært at motivere det særlige engagement, som er nødvendigt for at opnå betydelige forandringer. 

Analyseværktøjet – Forandringsparathed

CASE – Europæisk virksomhed – Den brændende platform

En kendt europæisk virksomhed med stolte traditioner indenfor telekommunikation, oplevede i begyndelsen af det 20 århundrede et sandt uvejr på det meget konkurrenceprægede marked som virksomheden opererer på.

Virksomheden havde haft underskud tre år i træk, hvilket var uhørt for virksomheden, og som truede virksomhedens eksistens.

En ny direktør lykkes at vende den negative situation.

Nogle af de initiativer, som blev iværksat og gennemført, var en halvering af udviklingstiden for nye produkter – uden tab af produkternes kvalitet.

Tidligere var udviklingstiden omkring 14 måneder fra ide til produktion.

Virksomhedens produkter var delkomponenter i andre produkter – som i gennemsnit havde en levetid på 9 måneder.

Virksomhedens produkter var under pres hele tiden, og virkede outdated.

Direktørens ambitiøse mål blev nået alene gennem nytænkning og omlægning af arbejdsprocesserne.

Omlægningen af arbejdsprocesserne krævede ingen investering i ny teknologi eller en udskiftning af medarbejderne.

Konklusion – Europæisk virksomhed – Den brændende platform

Succesen udslagsgivende faktor var, at medarbejderne indså nødvendigheden af at arbejde målrettet og forbedre den individuelle indsats via energi og engagement i fornyelsesprocessen, så arbejdspladserne kunne bevares.

CASE – 1. Identifikation af forandring

CASE - De fire organisationselementer

En virksomhed i forsikringsbranchen havde mange organisationsmæssige “udfordringer”.

Hvis vi opdeler udfordringerne i de fire elementer: struktur, processer, medarbejder og kultur, vil den nuværende situation – vil “Det Kendte” se således ud…

CASE – To virksomheder med og uden visionen

Virksomhed A er i entreprenørbranchen.

Virksomhed B er i medicinalbranchen.

Den ene har en vision den anden har ingen vision…

CASE – Den brændende platform

En kendt europæisk virksomhed med stolte traditioner indenfor telekommunikation, oplevede i begyndelsen af det 20 århundrede et sandt uvejr på det meget konkurrenceprægede marked som virksomheden opererer på.

Virksomheden havde haft underskud tre år i træk…

CASE - Forandringsvision

En dansk industrivirksomhed havde succes i vækst af medarbejdere, de sidste fire år.

Virksomheden voksede fra 300 medarbejdere til 1500 medarbejdere.

Men omkostninger steg også betydeligt, og udviklede sig i samme takt som merindtjeningen…

Share This
Website Metrics and Site Statistics by WebSTAT