fbpx

CASE – Forsikringsbranchen – De fire organisationselementer

En virksomhed i forsikringsbranchen havde mange organisationsmæssige “udfordringer”…

  • Dato: maj 2018
  • CASE: Forsikringsbrancen
  • Fokusområde: 1. Identifikation af forandring – De fire organisationselementer

Hvordan bruges forandringsmetoden Ledelse af Forandring®

– Case de 6 fokusområder

1. Identifikation af forandring

Designe den forretningsmodel som er efterspurgt og nødvendig. Levere det som skaber værdi.

2. Identifikation af nøgleroller

Involvere ledelsen på alle niveauer. Sikre at der er vilje til stede. At topledelsen driver forandringen, og ledelsen understøtter den.

3. Identifikation af risiko & økonomi

Identifikation af risiko & økonomi

4. Design af forandringssystem

Etablere et overbevisende grundlag for forandring. Sikre, at målet er klart, og forandringen er reel, og at det kommunikeres.

5. Implementering af forandring

Sikre engagement fra vigtige interessenter. Udvikle forandringsevne, håndtering af modstand og uddannelse af linieledelsen.

6. Opbygning af forandringscyklus

Aktiv forandringsledelse. Systematisk planlægning af nye forandringer ved hjælp af effektiv projektstyring og opfølgning.

CASE – Hvordan struktureres udfordringerne

En virksomhed i forsikringsbranchen havde mange organisationsmæssige “udfordringer”.

Vi organiserer udfordringerne i fire organisations elementer

  • Strukturen,
  • Processerne,
  • Medarbejderne
  • Kulturen

Analyse af Det kendte

Der laves en analyse af “Det Kendte” hvor man bruger de fire organisations elementer: 

  • Hvad som ikke kan fortsætte
  • Er det i orden eller er der noget galt
  • Hvad som skal forandres, og hvad som ikke skal forandres

Analyse af Det Nye – den ønskede situation 

Der laves en analyse af den ønskede situation “Det Nye” hvor man også bruger de fire organisations elementer.

Overgangen – det som skal forandres

Det Kendte sammenlignes med Det Nye indenfor de fire organisationselementer.

Forskellen er Overgangen – det som skal forandres. 

Strukturering af udfordringerne

Det Kendte ser således ud

  • Strukturen: Der er syv ledelsesniveauer, hvilket gør kommunikationen og rapporteringen til en langsommelig proces.
  • Processerne: På grund af en skarp opdeling i forskellige forsikringsområder, er godkendelsesprocesserne langsommelige og næsten umulige, når en kunde ønsker en forsikring som går på tværs af organisationen.
  • Medarbejderne: Sælgerne, som har den direkte kontakt med kunderne, har kun kendskab til deres eget forsikringsområde og har ikke mulighed for at tilbyde andre typer af forsikringer.
  • Kulturen: Det er holdningen, at man ikke skal tage nogen risiko. Derfor har man først taget nye forsikringstyper op, når det har vist sig at være en lukrativ forretning for konkurrenterne.

 

Ved at benchmarking mod konkurrenterne, gik det op for forsikringsvirksomheden, at det var nødvendigt med forandring. Det var nødvendigt at øge salget af nye policer med 25%, og være mere innovativ og mere konkurrencedygtig.

For at realisere dette besluttede man at købe det sidste nye CRM-software (Customer Relations Management software). Softwaret ville kunne understøtte og registrere kundernes ønsker, og knytte virksomheden tættere til kunderne.

Imidlertid skabte det nye software ikke i sig selv en forandring. For at kunne udnytte den maksimale effekt af softwaret, og den nye teknologi, og nå en omsætningsstigning på 25%, var det nødvendigt samtidigt at gennemføre yderlige forandringer.

Det Nye ser således ud

  • Strukturen: Der skal elimineres mindst 4 ledelseslag, for at kommunikationen og rapporteringen op og ned gennem organisationen kan gennemføres effektivt.
  • Processerne: Det nye CRM-software giver salgsorganisationen mulighed for at analysere potentielle kunder. Det er derfor nødvendigt, at den enkelte sælger har en bredere produktkompetence, og har mulighed for at acceptere eller afvise kundeordre i kundebearbejdningsprocessen. Både produktkompetencerne og sælgernes mulighed for at kunne optage og afvise ordre lægger pres på godkendelsessystemerne.
  • Medarbejderne: Sælgerne skal have mere træning og en bedre forståelse af virksomhedens forretning, så de kan registrere relevante og vigtige kundeinformationer, som kan bruges til igen at sælge kunderne flere ydelser.
  • Kulturen: Medarbejderne skal have nemmere ved at tage en beslutning, og skal være motiveret til at tage en beslutning, men samtidig også stå til ansvar for beslutningen (mere risikovillig).

I dette tilfælde har en beslutning om at øge salget, være mere innovativ og konkurrencedygtig, en afgørende indflydelse på de fire elementer i den fremtidige situation – “Det Nye”.

CASE – 1. Identifikation af forandring

CASE - De fire organisationselementer

En virksomhed i forsikringsbranchen havde mange organisationsmæssige “udfordringer”.

Hvis vi opdeler udfordringerne i de fire elementer: struktur, processer, medarbejder og kultur, vil den nuværende situation – vil “Det Kendte” se således ud…

CASE – To virksomheder med og uden visionen

Virksomhed A er i entreprenørbranchen.

Virksomhed B er i medicinalbranchen.

Den ene har en vision den anden har ingen vision…

CASE – Den brændende platform

En kendt europæisk virksomhed med stolte traditioner indenfor telekommunikation, oplevede i begyndelsen af det 20 århundrede et sandt uvejr på det meget konkurrenceprægede marked som virksomheden opererer på.

Virksomheden havde haft underskud tre år i træk…

CASE - Forandringsvision

En dansk industrivirksomhed havde succes i vækst af medarbejdere, de sidste fire år.

Virksomheden voksede fra 300 medarbejdere til 1500 medarbejdere.

Men omkostninger steg også betydeligt, og udviklede sig i samme takt som merindtjeningen…

GRATIS MEDLEMSKAB

Få adgang til nyhedsbrev, og mere end 450 forandringsartikler, forandringscase, video, bøger, webinar og praktiske forandringsværktøjer.

TAK - for din tilmelding

Website Metrics and Site Statistics by WebSTAT