Vælg side

CASE – Telekommunikation – Projektstrategi

Udviklingsafdelingen havde svært ved at levere nye produkter som kunderne ønskede…

  • Dato: maj 2014
  • CASE: Telekommunikation
  • Fokusområde: 4. Design af forandringssystem – Projektstrategi

1. Identifikation af forandring

Designe den forretningsmodel som er efterspurgt og nødvendig. Levere det som skaber værdi.

3. Identifikation af risiko & økonomi

Identifikation af risiko & økonomi

5. Implementering af forandring

Sikre engagement fra vigtige interessenter. Udvikle forandringsevne, håndtering af modstand og uddannelse af linieledelsen.

2. Identifikation af nøgleroller

Involvere ledelsen på alle niveauer. Sikre at der er vilje til stede. At topledelsen driver forandringen, og ledelsen understøtter den.

4. Design af forandringssystem

Etablere et overbevisende grundlag for forandring. Sikre, at målet er klart, og forandringen er reel, og at det kommunikeres.

6. Opbygning af forandringscyklus

Aktiv forandringsledelse. Systematisk planlægning af nye forandringer ved hjælp af effektiv projektstyring og opfølgning.

CASE – Telekommunikation – Projektstrategi

  • Kommunikationsplan – hvordan kommunikeres til interessenterne, lederne og de forskellige medarbejdergrupper?
  • Læringsplan – hvad og hvem skal lære hvad
  • Belønningsplan – hvordan, hvornår og med hvad belønner men lederne og de forskellige medarbejdergrupper
  • Ændringsstrategi – identificerer modstanden, og designer implementeringsplanen

Ændringsstrategi – hvordan? 

De 3 fokusområder:

  • Identifikation af forandring – Hvad kræver forandring og hvordan balanceres forandringerne.
  • Identifikation af nøgleroller – Hvordan ser de ideelle nøgleroller funktion ud, og hvordan tilpasses nøglerollerne i din organisation
  • Identifikation af risiko & økonomi – Hvilke elementer kan påvirke gennemførslen af forandringen og hvor stor er risikoen
Disse 3 fokusområder identificerer modstanden som samles i en ændringsstrategi, som indeholder tre planer:

  • Kommunikationsplan – hvordan kommunikeres til interessenterne, lederne og de forskellige medarbejdergrupper?
  • Læringsplan – hvad og hvem skal lære hvad?
  • Belønningsplan – hvordan, hvornår og med hvad belønner men lederne og de forskellige medarbejdergrupper?

Vælg den rigtige ændringsstrategi 

Den vanskeligste proces I de fleste forandringsprojekter begynder, når forandringen skal omsættes til konkrete adfærdsændringer i organisationen.

Valg af den rigtige ændringsstrategi, som harmonerer forandringens karakter, vil lette processen betydeligt, medens en forkert ændringsstrategi kan blokere for opnåelse af forandringen målsætning.

Alle ændringsstrategier rummer fordele og ulemper, og vil i de fleste tilfælde være et miks af forskellige ændringsstrategier.

Valg af ændringsstrategi skal være et valg af strategi der passer bedst til det aktuelle forandringsprojekt.

Valg er ændringsstrategi er et tilvalg af udvalgte medarbejdere, men også et fravalg!

I denne case bruges – Projektstrategi

Denne ændringsstrategi benytter et mindre antal interne og eksterne eksperter sammen udvikler løsninger som er skræddersyet til organisationen.

De skræddersyede løsninger afleveres til Opgavestiller som beslutter den videre eksekvering.

Fordele projektstrategi

  • Til engagement og videndeling af eksperters erfaringer fra forskellige dele af organisationen
  • Enestående udveksling af informationer og engagement
  • Medtænker virksomhedens særlige forhold
  • Samler engagerede medarbejdere
  • Muliggør tværgående overvejelser og løsninger

Ulemper projektstrategi

  • Medarbejdere som ikke deltager projektgrupperne, føler at det går hen over deres hoved
  • Kan være farlig når projektgrupperne er i harmoni, og modsætninger skubbes i baggrunden
  • Fornyelsesopgaver isoleres fra dagligdagen. Kan være trættende for projektgruppens deltager, når man skal skifte mellem arbejdet i projektgruppen, og det daglige arbejde
  • Udvikling af en skræddersyet løsning passer måske ikke med resten af organisationen
  • Der skal bruges meget tid på kommunikation, hvor Opgavestiller, Igangsætter og projektleder skal kommunikere mange informationer til organisationen
  • Der skal bruges meget tid på at opbygge en velfungerende projektgruppe
  • Projektstrategien er langsommelig og ikke en nem løsning
  • Forandringen isoleres fra basisorganisationen
  • Der opstår let skjulte magtkampe

Det er afgørende, når man anvender en projektstrategi, at ledelsen viser at projektstrategien har ledelsen bevågenhed.

Projektstrategien er især anvendelig, når forandringen indeholder teknik og faglighed, samtidig med, at forandringen har effekt på tværs i organisationen.

Analyseværktøjet – Forandringsparathed

CASE – Telekommunikation – Projektstrategi

Virksomheden er underleverandør af specialprodukter til telekommunikationsbranchen.

Udviklingsafdelingen havde svært ved at levere nye produkter som telekommunikationen ønskede.

Udviklingsafdelingen hvor de fleste medarbejdere er ingeniører, havde også svært ved at tilpasse de eksisterende produkter indenfor aftalte tidsrammer.

Alle havde en mening om hvad udviklingsafdelingen skulle udvikle, og det var svært med nytænkning, når medarbejderne i udviklingsafdelingen hele tiden skulle skifte til småændringer her og småændringer der.

Virksomhedens direktør indkaldte til et seminar om produktudvikling. De 35 personer som deltog i seminaret, var foruden direktion og udviklingsafdelingens medarbejdere, personer fra økonomi, salg indkøb og produktion.

Man diskuterede i mindre grupper, hvad som var nødvendig for at få ordentlige arbejdsgange i udviklingsafdelingen.

Man var enig om, at udarbejde en køreplan for udviklingsprojekter. Køreplanen skulle beskrive hvem som skulle inddrages hvornår i udviklingsprocessen.

Køreplanen blev udviklet af en projektgruppe med repræsentanter fra alle dele af virksomheden. 

Projektgruppen afhold en møderække, og udarbejdede en arbejdsplan.

Den administrerende direktør – Opgavestilleren – deltog i en del af projektgruppens møder.

Nogle af møderne var beslutningsmøder om økonomiske, faglige og praktiske emner, som krævede den administrerende direktørs accept.

Efter kort tids indsats præsenterede projektgruppen et notat, som beskrev en metode hvordan udviklingsopgaverne skulle håndteres.

Med accept fra den administrerende direktør blev notatet sat i gang.

Metoden viste sin berettigelse, og produktudviklingen er nu en del af virksomhedens kultur som virksomheden er stolte af.

Konklusioner – Projektstrategi

En projektstrategi er velegnet til løsning af fornyelsesopgaver på tværs af organisationen, når målene er afklaret, men usikker på, hvordan målene opnås.

Det er afgørende når man anvender en projektstrategi, at ledelsen viser at projektstrategien har ledelsen bevågenhed.

Projektstrategien er især anvendelig, når forandringen indeholder teknik og faglighed, samtidig med, at forandringen har effekt på tværs i organisationen.

CASE – 4. Design af forandringssystem

CASE - Byggevarer - Kommunikationsplan

Et mindre, men velkonsolideret trælastvirksomhed, gennemførte ledergruppen et strategiseminar over 2 dage.

Den administrerende direktør var motiveret af strategiseminaret, og impulsivt synes han det var en god ide at indkalde til et orienteringsmøde, ugen efter strategiseminaret…

CASE - Fødevareproducent - Kommunikationsplan

I forbindelse med produktion af fødevarer i dåser blev dåserne pakket i papkasser.

Der var investeret meget store midler i automatisering af produktionsanlægget.

I slutningen af 2018 begyndte der at ske en mærkbar stigning i antallet af driftstop…

CASE - Turnkey løsninger - Kommunikationsplan

Virksomheden sammensætter turnkey løsninger til større produktionsvirksomheder over det meste af verdenen.

I midten af 2019 begyndte kundeklagerne at vokse…

CASE - Maskinproducent - Læringsplan

Maskinproducenten havde fået nyt forarbejdningsanlæg, som også betød at mange af de hidtil tunge løft, blev erstattet af det nye forarbejdningsanlæg.

Men efter kort tid viste det sig, at operatørernes sygefravær voksede markant…

CASE - Sjællandsk kommune - Belønningsplan

En Sjællandsk kommune viste prognoser, at man var nød til at sætte skatteprocenten højt op, hvis man ikke kunne finde betydelige besparelser på driften. 

Man besluttede at tage på et lederseminar, hvor man ville finde ud af hvordan opgaven skulle løses…

CASE - Kommune i Jylland - Processtrategi

I forbindelse med produktion af fødevarer i dåser blev dåserne pakket i papkasser.

Der var investeret meget store midler i automatisering af produktionsanlægget.

I slutningen af 2018 begyndte der at ske en mærkbar stigning i antallet af driftstop…

CASE - Plastemballage virksomhed - Ekspertstrategi

Det amerikanske selskab ønskede en vækststrategi, og havde den fornødne kapital til udviklingen af Plastemballage virksomhedens produktionsapparat.

Den nye direktør kunne se at der ikke var plads til at rumme visionerne for virksomhedens vækst i de eksisterende bygninger…

CASE - Fødevareproducent - Ekspertstrategi

Fødevareproducenten havde eksisteret i mere 50 år. Dette prægede virksomhedens hverdag.

Organisationen havde tillagt sig en ”her går det godt” attitude.

Lederne kom næsten aldrig i produktionen…

CASE - Telekommunikation - Projektstrategi

Virksomheden er underleverandør af specialprodukter til telekommunikationsbranchen.

Udviklingsafdelingen havde svært ved at levere nye produkter som kunderne ønskede…

CASE - Sjællandsk kommune - Linjeleder strategi

En Sjællandsk kommune viste prognoser, at man var nød til at sætte skatteprocenten højt op, hvis man ikke kunne finde betydelige besparelser på driften. 

Borgmesteren bad derfor kommunaldirektøren om et oplæg til besparelser…

CASE - Plastleverandør - Processtrategi

En leverandør af plastik produkter oplevede en faldende indtjening, og havde stigende kvalitetsomkostninger.

Produktionschefen besluttede i samråd med den administrerende direktør at vende de stigende kvalitetsomkostninger…

Share This
Website Metrics and Site Statistics by WebSTAT