Vælg side

CASE – Sjællandsk kommune – Linjeleder strategi

En Sjællandsk kommune viste en prognose, at man var nød til at sætte skatteprocenten højt op…

  • Dato: juni 2012
  • CASE: Sjællandsk kommune
  • Fokusområde: 4. Design af forandringssystem – Linjeleder strategi

1. Identifikation af forandring

Designe den forretningsmodel som er efterspurgt og nødvendig. Levere det som skaber værdi.

3. Identifikation af risiko & økonomi

Identifikation af risiko & økonomi

5. Implementering af forandring

Sikre engagement fra vigtige interessenter. Udvikle forandringsevne, håndtering af modstand og uddannelse af linieledelsen.

2. Identifikation af nøgleroller

Involvere ledelsen på alle niveauer. Sikre at der er vilje til stede. At topledelsen driver forandringen, og ledelsen understøtter den.

4. Design af forandringssystem

Etablere et overbevisende grundlag for forandring. Sikre, at målet er klart, og forandringen er reel, og at det kommunikeres.

6. Opbygning af forandringscyklus

Aktiv forandringsledelse. Systematisk planlægning af nye forandringer ved hjælp af effektiv projektstyring og opfølgning.

CASE – Sjællandsk kommune – Linjeleder strategi

  • Kommunikationsplan – hvordan kommunikeres til interessenterne, lederne og de forskellige medarbejdergrupper?
  • Læringsplan – hvad og hvem skal lære hvad
  • Belønningsplan – hvordan, hvornår og med hvad belønner men lederne og de forskellige medarbejdergrupper
  • Ændringsstrategi – identificerer modstanden, og designer implementeringsplanen

Ændringsstrategi – hvordan? 

De 3 fokusområder:

  • Identifikation af forandring – Hvad kræver forandring og hvordan balanceres forandringerne.
  • Identifikation af nøgleroller – Hvordan ser de ideelle nøgleroller funktion ud, og hvordan tilpasses nøglerollerne i din organisation
  • Identifikation af risiko & økonomi – Hvilke elementer kan påvirke gennemførslen af forandringen og hvor stor er risikoen
Disse 3 fokusområder identificerer modstanden som samles i en ændringsstrategi, som indeholder tre planer:

  • Kommunikationsplan – hvordan kommunikeres til interessenterne, lederne og de forskellige medarbejdergrupper?
  • Læringsplan – hvad og hvem skal lære hvad?
  • Belønningsplan – hvordan, hvornår og med hvad belønner men lederne og de forskellige medarbejdergrupper?

Vælg den rigtige ændringsstrategi 

Den vanskeligste proces I de fleste forandringsprojekter begynder, når forandringen skal omsættes til konkrete adfærdsændringer i organisationen.

Valg af den rigtige ændringsstrategi, som harmonerer forandringens karakter, vil lette processen betydeligt, medens en forkert ændringsstrategi kan blokere for opnåelse af forandringen målsætning.

Alle ændringsstrategier rummer fordele og ulemper, og vil i de fleste tilfælde være et miks af forskellige ændringsstrategier.

Valg af ændringsstrategi skal være et valg af strategi der passer bedst til det aktuelle forandringsprojekt.

Valg er ændringsstrategi er et tilvalg af udvalgte medarbejdere, men også et fravalg!

I denne case bruges – Linjeleder strategi

I denne ændringsstrategi formulerer Opgavestiller hvilke mål som skal nås.

Afdelingslederne (Igangsætterne) realiserer efterfølgende målene, og vælger selvstændigt metoden til at opnå målene.

Fordele linjeleder strategi

  • Oplagt at afdelingslederen er motiveret for forandring
  • Stor sandsynlighed for at forandringen kan gennemføres i praksis
  • Sikre at medarbejderne tager forandringsprojektet alvorligt
  • Forandring integreres med den daglige drift
  • Klar ansvarsplacering

Ulemper linjeleder strategi

  • Er konservativ – bygger på den eksisterende organisation
  • Linieledelsen fjerner mulighederne for at ændre indenfor eget ansvarsområde
  • Linieledelsen har fokus på bundlinjeresultaterne
  • Svært at få fodslag i organisationen som er nødvendig ved radikale forandringer
  • Driften vinder let over udviklingen
  • Afdelingslederne bliver flaskehalse

Analyseværktøjet – Forandringsparathed

CASE – Sjællandsk kommune – Linjeleder strategi

En Sjællandsk kommune viste prognoser, at man var nød til at sætte skatteprocenten højt op, hvis man ikke kunne finde betydelige besparelser på driften.

Borgmesteren bad derfor kommunaldirektøren om et oplæg til besparelser. Der skulle spares 55 millioner kroner på driften. Vi skal finde besparelserne.

Besparelsesøvelsen er en normal rutine i en kommune, men 55 millioner kroner er et stort beløb.

Årsagen til de manglende 55 millioner kroner skyldes ændring i den kommunale udligningsordning.

Kommunaldirektøren indkaldte den øvrige ledergruppe og orienterede om situationen og at besparelserne skulle findes.

Man besluttede at tage på et lederseminar, hvor man ville finde ud af hvordan opgaven skulle løses.

På lederseminaret havde hver forvaltningschef et indlæg, den første dag, om hvad de vigtigste opgaver var indenfor hver af forvaltningscheferne var.

Forvaltningscheferne var så engageret og kæmpede hver for deres område.

De efterfølgende to dage lave ledergruppen en bruttoliste over besparelsesmuligheder på kommunes drift, opdelt i tre kategorier:

  • Faste udgifter (lovgivningsmæssige minimumskrav)
  • Variable udgifter (kommunalbestyrelsen kan frit vælge at reducerer)
  • Spørgsmålstegn (en nærmere undersøgelse er påkrævet)

Seminaret besparelsesmuligheder oversteg de 55 millioner kroner.

Hver forvaltningschef skulle efterfølgende udarbejde et notat, som viste, hvor konkret man kunne spare på driften.

Forvaltningscheferne skulle også anbefale prioriteringen og rækkefølgen af besparelserne.

Kommunaldirektøren konstaterede at alle havde været loyale overfor de aftaler, der var indgået.

Ledergruppens notat vise at der kunne spares langt over 115 millioner kroner på driften, uden at komme i konflikt med lovgivningen.

Kommunaldirektøren udarbejdede et fælles oplæg fra ledergruppen, som ledergruppen godkendte.

Det fælles oplæg blev fremsendt til borgmesteren og kommunalbestyrelsen.

Kommunalbestyrelse var begejstret for oplægget, og samtlige af ledergruppens forslag indenfor de 55 millioner blev vedtaget.

Kommunaldirektør bar kommunalbestyrelsen beslutning tilbage til ledergruppen, som efterfølgende implementerede besparelserne.

Besparelsesforløbet og den succesfulde implementering bevirkede at samarbejdet i kommunen blev styrket.

Konklusioner – linjeleder strategi

Afdelingsleder strategien virker når liniecheferne har autoritet i organisationen, og når liniecheferne er enige i forandringens mål.

Ligeledes er afdelingslederstrategien et naturligt valg når forandringen kun omfatter liniechefens område.

CASE – 4. Design af forandringssystem

CASE - Byggevarer - Kommunikationsplan

Et mindre, men velkonsolideret trælastvirksomhed, gennemførte ledergruppen et strategiseminar over 2 dage.

Den administrerende direktør var motiveret af strategiseminaret, og impulsivt synes han det var en god ide at indkalde til et orienteringsmøde, ugen efter strategiseminaret…

CASE - Fødevareproducent - Kommunikationsplan

I forbindelse med produktion af fødevarer i dåser blev dåserne pakket i papkasser.

Der var investeret meget store midler i automatisering af produktionsanlægget.

I slutningen af 2018 begyndte der at ske en mærkbar stigning i antallet af driftstop…

CASE - Turnkey løsninger - Kommunikationsplan

Virksomheden sammensætter turnkey løsninger til større produktionsvirksomheder over det meste af verdenen.

I midten af 2019 begyndte kundeklagerne at vokse…

CASE - Maskinproducent - Læringsplan

Maskinproducenten havde fået nyt forarbejdningsanlæg, som også betød at mange af de hidtil tunge løft, blev erstattet af det nye forarbejdningsanlæg.

Men efter kort tid viste det sig, at operatørernes sygefravær voksede markant…

CASE - Sjællandsk kommune - Belønningsplan

En Sjællandsk kommune viste prognoser, at man var nød til at sætte skatteprocenten højt op, hvis man ikke kunne finde betydelige besparelser på driften. 

Man besluttede at tage på et lederseminar, hvor man ville finde ud af hvordan opgaven skulle løses…

CASE - Kommune i Jylland - Processtrategi

I forbindelse med produktion af fødevarer i dåser blev dåserne pakket i papkasser.

Der var investeret meget store midler i automatisering af produktionsanlægget.

I slutningen af 2018 begyndte der at ske en mærkbar stigning i antallet af driftstop…

CASE - Plastemballage virksomhed - Ekspertstrategi

Det amerikanske selskab ønskede en vækststrategi, og havde den fornødne kapital til udviklingen af Plastemballage virksomhedens produktionsapparat.

Den nye direktør kunne se at der ikke var plads til at rumme visionerne for virksomhedens vækst i de eksisterende bygninger…

CASE - Fødevareproducent - Ekspertstrategi

Fødevareproducenten havde eksisteret i mere 50 år. Dette prægede virksomhedens hverdag.

Organisationen havde tillagt sig en ”her går det godt” attitude.

Lederne kom næsten aldrig i produktionen…

CASE - Telekommunikation - Projektstrategi

Virksomheden er underleverandør af specialprodukter til telekommunikationsbranchen.

Udviklingsafdelingen havde svært ved at levere nye produkter som kunderne ønskede…

CASE - Sjællandsk kommune - Linjeleder strategi

En Sjællandsk kommune viste prognoser, at man var nød til at sætte skatteprocenten højt op, hvis man ikke kunne finde betydelige besparelser på driften. 

Borgmesteren bad derfor kommunaldirektøren om et oplæg til besparelser…

CASE - Plastleverandør - Processtrategi

En leverandør af plastik produkter oplevede en faldende indtjening, og havde stigende kvalitetsomkostninger.

Produktionschefen besluttede i samråd med den administrerende direktør at vende de stigende kvalitetsomkostninger…

Share This
Website Metrics and Site Statistics by WebSTAT