Vælg side

CASE – Fødevareproducent – Ekspertstrategi

Organisationen havde tillagt sig en ”her går det godt” attitude. Cheferne sad øverst i virksomheden, og kom aldring i produktionen…

  • Dato: marts 2017
  • CASE: Fødevareproducent
  • Fokusområde: 4. Design af forandringssystem – Ekspertstrategi

1. Identifikation af forandring

Designe den forretningsmodel som er efterspurgt og nødvendig. Levere det som skaber værdi.

3. Identifikation af risiko & økonomi

Identifikation af risiko & økonomi

5. Implementering af forandring

Sikre engagement fra vigtige interessenter. Udvikle forandringsevne, håndtering af modstand og uddannelse af linieledelsen.

2. Identifikation af nøgleroller

Involvere ledelsen på alle niveauer. Sikre at der er vilje til stede. At topledelsen driver forandringen, og ledelsen understøtter den.

4. Design af forandringssystem

Etablere et overbevisende grundlag for forandring. Sikre, at målet er klart, og forandringen er reel, og at det kommunikeres.

6. Opbygning af forandringscyklus

Aktiv forandringsledelse. Systematisk planlægning af nye forandringer ved hjælp af effektiv projektstyring og opfølgning.

CASE – Fødevareproducent – Ekspertstrategi

  • Kommunikationsplan – hvordan kommunikeres til interessenterne, lederne og de forskellige medarbejdergrupper?
  • Læringsplan – hvad og hvem skal lære hvad
  • Belønningsplan – hvordan, hvornår og med hvad belønner men lederne og de forskellige medarbejdergrupper
  • Ændringsstrategi – identificerer modstanden, og designer implementeringsplanen

Ændringsstrategi – hvordan? 

De 3 fokusområder:

  • Identifikation af forandring – Hvad kræver forandring og hvordan balanceres forandringerne.
  • Identifikation af nøgleroller – Hvordan ser de ideelle nøgleroller funktion ud, og hvordan tilpasses nøglerollerne i din organisation
  • Identifikation af risiko & økonomi – Hvilke elementer kan påvirke gennemførslen af forandringen og hvor stor er risikoen
Disse 3 fokusområder identificerer modstanden som samles i en ændringsstrategi, som indeholder tre planer:

  • Kommunikationsplan – hvordan kommunikeres til interessenterne, lederne og de forskellige medarbejdergrupper?
  • Læringsplan – hvad og hvem skal lære hvad?
  • Belønningsplan – hvordan, hvornår og med hvad belønner men lederne og de forskellige medarbejdergrupper?

Vælg den rigtige ændringsstrategi 

Den vanskeligste proces I de fleste forandringsprojekter begynder, når forandringen skal omsættes til konkrete adfærdsændringer i organisationen.

Valg af den rigtige ændringsstrategi, som harmonerer forandringens karakter, vil lette processen betydeligt, medens en forkert ændringsstrategi kan blokere for opnåelse af forandringen målsætning.

Alle ændringsstrategier rummer fordele og ulemper, og vil i de fleste tilfælde være et miks af forskellige ændringsstrategier.

Valg af ændringsstrategi skal være et valg af strategi der passer bedst til det aktuelle forandringsprojekt.

Valg er ændringsstrategi er et tilvalg af udvalgte medarbejdere, men også et fravalg!

I denne case bruges – Ekspertstrategi

Denne ændringsstrategi benytter særlige sagkyndige til udarbejdelse af løsninger. Løsningerne implementeres og gennemføres efterfølgende af Opgavestiler og Igangsætter.

Fordele ekspertstrategi

  • Når forandringen er et krav fra eksterne magthavere
  • Når virksomheden eksistens er truet
  • Forandringen medfører negative konsekvenser for en stor del af lederne og medarbejderne
  • Der er ikke tid til at eksperimenter
  • Alt andet er afprøvet uden held, man har ikke tid til flere eksperimenter
  • Nøgtern analyse
  • Logiske løsninger

Ulemper ekspertstrategi

  • Løsningen trækkes ned over organisationen
  • Målgruppen engageres ikke
  • Der skal bruges tid på kommunikation som forklarer forandringen formål og indhold til Målgruppen
  • Kvaliteten af forandringen afhænger af eksperternes forudsætninger
  • En ekspertstrategi kan påføre negative konsekvenser i virksomheden
  • Kan blive en sovepude, idet ansvaret for udviklingen af forandring ligger et andet sted end én selv
  • Ingen forankring
  • Negativt signal = organisationen kan ikke klare opgaven

Analyseværktøjet – Forandringsparathed

CASE – Fødevareproducent – Ekspertstrategi

Fødevareproducenten havde eksisteret i mere 50 år. Dette prægede virksomhedens hverdag.

Organisationen havde tillagt sig en ”her går det godt” attitude.

Cheferne sad øverst i virksomheden, og havde store kontorer, og et eksklusivt interiør som signalerede at virksomheden havde en god økonomi.

Lederne kom næsten aldrig i produktionen.

Virksomheden beskæftiger 230 medarbejdere.

I 2013, for første gang i virksomheden historie præsenterede virksomheden et stort underskud. Underskuddet fortsatte med at give underskud de næste 4 år.

I 2017 blev virksomheden købt af et amerikansk selskab. En ny direktør overtog ledelsen.

Det første den nye direktør gjorde var at tale med medarbejderne i produktionen.

Han foretog også en beregning af hvad hvert enkelt produkt bidrog til virksomhedens resultat.

Analysen viste, at kun 4 produkter ud af 20, gav et positivt dækningsbidrag.

Direktøren foreslog bestyrelsen at alle urentable produkter skulle skæres bort.

Den vanskelige ændringsstrategi skulle realiseres forandringsprojektet. 

Det betød at kun 76 medarbejdere af 230, skulle fortsætte. Hele ledergruppen blev afskediget.

Direktøren var involveret personligt i alle afskedigelsessamtaler, om grunden til afskedigelserne.

Alle 76 medarbejdere som skulle fortsætte, blev på virksomheden, og ingen søgte over i andre virksomheder.

De følgende år arbejde direktøren og de 76 medarbejdere med genopbygning af virksomheden.

Alle de gamle ”her går det godt” signaler blev fjernet, og helt nye holdninger blev etableret – en helt ny kultur.

Den mindre produktion fyldte kun et lille hjørne af den gamle produktionshal.

Tre år senere var produktionen på 180 medarbejdere, men til gengæld en sund drift med overskud,

Konklusioner – Ekspertstrategi

Den administrerende direktør valgte en ekspertstrategi, som blev anvendt med succes.

En ekspertstrategi kan med fordel bruges, når virksomhedens eksistens er truet, og der ikke er tid til forandringseksperimenter.

Hele ledergruppen blev fjernet, hvilket var det rigtige.

Tabet af ledergruppen er også et tab af viden, og man skal vurdere om denne viden kan erstattes af andre.

CASE – 4. Design af forandringssystem

CASE - Byggevarer - Kommunikationsplan

Et mindre, men velkonsolideret trælastvirksomhed, gennemførte ledergruppen et strategiseminar over 2 dage.

Den administrerende direktør var motiveret af strategiseminaret, og impulsivt synes han det var en god ide at indkalde til et orienteringsmøde, ugen efter strategiseminaret…

CASE - Fødevareproducent - Kommunikationsplan

I forbindelse med produktion af fødevarer i dåser blev dåserne pakket i papkasser.

Der var investeret meget store midler i automatisering af produktionsanlægget.

I slutningen af 2018 begyndte der at ske en mærkbar stigning i antallet af driftstop…

CASE - Turnkey løsninger - Kommunikationsplan

Virksomheden sammensætter turnkey løsninger til større produktionsvirksomheder over det meste af verdenen.

I midten af 2019 begyndte kundeklagerne at vokse…

CASE - Maskinproducent - Læringsplan

Maskinproducenten havde fået nyt forarbejdningsanlæg, som også betød at mange af de hidtil tunge løft, blev erstattet af det nye forarbejdningsanlæg.

Men efter kort tid viste det sig, at operatørernes sygefravær voksede markant…

CASE - Sjællandsk kommune - Belønningsplan

En Sjællandsk kommune viste prognoser, at man var nød til at sætte skatteprocenten højt op, hvis man ikke kunne finde betydelige besparelser på driften. 

Man besluttede at tage på et lederseminar, hvor man ville finde ud af hvordan opgaven skulle løses…

CASE - Kommune i Jylland - Processtrategi

I forbindelse med produktion af fødevarer i dåser blev dåserne pakket i papkasser.

Der var investeret meget store midler i automatisering af produktionsanlægget.

I slutningen af 2018 begyndte der at ske en mærkbar stigning i antallet af driftstop…

CASE - Plastemballage virksomhed - Ekspertstrategi

Det amerikanske selskab ønskede en vækststrategi, og havde den fornødne kapital til udviklingen af Plastemballage virksomhedens produktionsapparat.

Den nye direktør kunne se at der ikke var plads til at rumme visionerne for virksomhedens vækst i de eksisterende bygninger…

CASE - Fødevareproducent - Ekspertstrategi

Fødevareproducenten havde eksisteret i mere 50 år. Dette prægede virksomhedens hverdag.

Organisationen havde tillagt sig en ”her går det godt” attitude.

Lederne kom næsten aldrig i produktionen…

CASE - Telekommunikation - Projektstrategi

Virksomheden er underleverandør af specialprodukter til telekommunikationsbranchen.

Udviklingsafdelingen havde svært ved at levere nye produkter som kunderne ønskede…

CASE - Sjællandsk kommune - Linjeleder strategi

En Sjællandsk kommune viste prognoser, at man var nød til at sætte skatteprocenten højt op, hvis man ikke kunne finde betydelige besparelser på driften. 

Borgmesteren bad derfor kommunaldirektøren om et oplæg til besparelser…

CASE - Plastleverandør - Processtrategi

En leverandør af plastik produkter oplevede en faldende indtjening, og havde stigende kvalitetsomkostninger.

Produktionschefen besluttede i samråd med den administrerende direktør at vende de stigende kvalitetsomkostninger…

Share This
Website Metrics and Site Statistics by WebSTAT