Vælg side

4. Design af

forandringssystem

Ændringsstrategi – Beskrivelse af 4 forskellige ændringsstrategier…

4. Design af forandringssystem

Ændringsstrategi – hvordan?

De 3 fokusområder:

  • Identifikation af forandring – Hvad kræver forandring og hvordan balanceres forandringerne.
  • Identifikation af nøgleroller – Hvordan ser de ideelle nøgleroller funktion ud, og hvordan tilpasses nøglerollerne i din organisation
  • Identifikation af risiko & økonomi – Hvilke elementer kan påvirke gennemførslen af forandringen og hvor stor er risikoen

Disse 3 fokusområder identificerer modstanden som samles i en ændringsstrategi, som indeholder tre planer:

  • Kommunikationsplan
  • Læringsplan
  • Belønningsplan

De 3 fokusområder – 8 analyse værktøjer

  • Fokusområde 1 – Identifikation af forandring
  1. Analyse – Det Kendte
  2. Analyse – Det Nye
  3. Analyse – Overgangen
  • Fokusområde 2 – Identifikation af nøgleroller
  1. Analyse – Rolle og ansvar
  • Fokusområde 3 – Identifikation af risiko & økonomi
  1. Analyse – Samtidige forandringer
  2. Analyse – Forandringshistorie
  3. Analyse – Kultur
  • Som identificerer modstand
  1. Identifikation af modstand

Ændringsstrategi – Fire forskellige strategier

Den vanskeligste proces I de fleste forandringsprojekter begynder, når forandringen skal omsættes til konkrete adfærdsændringer i organisationen.

Valg af den rigtige ændringsstrategi, som harmonerer forandringens karakter, vil lette processen betydeligt, medens en forkert ændringsstrategi kan blokere for opnåelse af forandringen målsætning.

Alle ændringsstrategier rummer fordele og ulemper, og vil i de fleste tilfælde være et miks af forskellige ændringsstrategier.

Valg af ændringsstrategi skal være et valg af strategi der passer bedst til det aktuelle forandringsprojekt.

Valg er ændringsstrategi er et tilvalg af udvalgte medarbejdere, men også et fravalg! 

1. Projektstrategi

Denne ændringsstrategi benytter et mindre antal interne og eksterne eksperter sammen udvikler løsninger som er skræddersyet til organisationen.

De skræddersyede løsninger afleveres til Opgavestiller som beslutter den videre eksekvering.

Fordele projektstrategi

  • Til engagement og videndeling af eksperters erfaringer fra forskellige dele af organisationen
  • Enestående udveksling af informationer og engagement
  • Medtænker virksomhedens særlige forhold
  • Samler engagerede medarbejdere
  • Muliggør tværgående overvejelser og løsninger

Ulemper projektstrategi

  • Medarbejdere som ikke deltager projektgrupperne, føler at det går hen over deres hoved
  • Kan være farlig når projektgrupperne er i harmoni, og modsætninger skubbes i baggrunden
  • Fornyelsesopgaver isoleres fra dagligdagen. Kan være trættende for projektgruppens deltager når man skal skifte mellem arbejdet i projektgruppen og det daglige arbejde
  • Udvikling af en skræddersyet løsning passer måske ikke med resten af organisationen
  • Der skal bruges meget tid på kommunikation, hvor Opgavestiller, Igangsætter og projektleder skal kommunikere mange informationer til organisationen
  • Der skal bruges meget tid på at opbygge en velfungerende projektgruppe
  • Projektstrategien er langsommelig og ikke en nem løsning
  • Forandringen isoleres fra basisorganisationen
  • Der opstår let skjulte magtkampe

Det er afgørende, når man anvender en projektstrategi, at ledelsen viser at projektstrategien har ledelsen bevågenhed.

Projektstrategien er især anvendelig, når forandringen indeholder teknik og faglighed, samtidig med, at forandringen har effekt på tværs i organisationen.

2. Ekspertstrategi

Denne ændringsstrategi benytter særlige sagkyndige til udarbejdelse af løsninger. Løsningerne implementeres og gennemføres efterfølgende af Opgavestiler og Igangsætter.

Fordele ekspertstrategi:

  • Når forandringen er et krav fra eksterne magthavere
  • Når virksomheden eksistens er truet
  • Forandringen medfører negative konsekvenser for en stor del af lederne og medarbejderne
  • Der er ikke tid til at eksperimenter
  • Alt andet er afprøvet uden held, man har ikke tid til flere eksperimenter
  • Nøgtern analyse
  • Logiske løsninger

Ulemper ekspertstrategi

  • Løsningen trækkes ned over organisationen
  • Målgruppen engageres ikke
  • Der skal bruges tid på kommunikation som forklarer forandringen formål og indhold til Målgruppen
  • Kvaliteten af forandringen afhænger af eksperternes forudsætninger
  • En ekspertstrategi kan påføre negative konsekvenser i virksomheden
  • Kan blive en sovepude, idet ansvaret for udviklingen af forandring ligger et andet sted end én selv
  • Ingen forankring
  • Negativt signal = organisationen kan ikke klare opgaven

3. Linjeleder strategi

I denne ændringsstrategi formulerer Opgavestiller hvilke mål som skal nås. Afdelingslederne (Igangsætterne) realiserer efterfølgende målene, og vælger selvstændigt metoden til at opnå målene.

Fordele linjeleder strategi

  • Oplagt at afdelingslederen er motiveret for forandring
  • Stor sandsynlighed for at forandringen kan gennemføres i praksis
  • Sikre at medarbejderne tager forandringsprojektet alvorligt
  • Forandring integreres med den daglige drift
  • Klar ansvarsplacering

Ulemper linjeleder strategi

  • Er konservativ – bygger på den eksisterende organisation
  • Linieledelsen fjerner mulighederne for at ændre indenfor eget ansvarsområde
  • Linieledelsen har fokus på bundlinjeresultaterne
  • Svært at få fodslag i organisationen som er nødvendig ved radikale forandringer
  • Driften vinder let over udviklingen
  • Afdelingslederne bliver flaskehalse

4. Processtrategi

Denne ændringsstrategi engagerer flest mulige i forandringsprocessen. Engageringen sker ved nedsættelse af arbejdsgrupper som er sammensat på tværs af organisations faggrænser og afdelinger.

Fordele processtrategi:

  • Aktivere og udvikler et stort antal medarbejder
  • Forandringen forankres i målgruppen

Ulemper processtrategi

  • Åbner for politiske spil
  • Ressource- og tidskrævende

De 6 fokusområder

  • Forandringsmetoden Ledelse af Forandring® indeholder en række konkrete modeller, metoder og værktøjer.
  • Ledelse af Forandring® arbejder med 18 nøgleområder, 6 fokusområder og mere en 100 forandringsværktøjer – som gør det muligt for din virksomheds eget forandrings-team at implementere radikale såvel som løbende forandringer.
  • Gennem hele forandringsforløbet støtter en erfaren forandringskonsulent – din personlige mentor – din læringen og forandringen. 
  • Forandringsmodellen organiserer overførslen af viden om forandring, til Dig og din organisation, og sikre at forandringen er succesfuld.

Analyse forandringsparathed

En succesfuld gennemført forandring kræver, at ledelsen og projektorganisation er klar over hvilke faser og udfordringer forandringen har.

1. Identifikation af forandring

Designe den forretningsmodel som er efterspurgt og nødvendig. Levere det som skaber værdi.

3. Identifikation af risiko & økonomi

Identifikation af risiko & økonomi

5. Implementering af forandring

Sikre engagement fra vigtige interessenter. Udvikle forandringsevne, håndtering af modstand og uddannelse af linieledelsen.

2. Identifikation af nøgleroller

Involvere ledelsen på alle niveauer. Sikre at der er vilje til stede. At topledelsen driver forandringen, og ledelsen understøtter den.

4. Design af forandringssystem

Etablere et overbevisende grundlag for forandring. Sikre, at målet er klart, og forandringen er reel, og at det kommunikeres.

6. Opbygning af forandringscyklus

Aktiv forandringsledelse. Systematisk planlægning af nye forandringer ved hjælp af effektiv projektstyring og opfølgning.

CASE – 4. Design af forandringssystem

CASE - Byggevarer - Kommunikationsplan

Et mindre, men velkonsolideret trælastvirksomhed, gennemførte ledergruppen et strategiseminar over 2 dage.

Den administrerende direktør var motiveret af strategiseminaret, og impulsivt synes han det var en god ide at indkalde til et orienteringsmøde, ugen efter strategiseminaret…

CASE - Fødevareproducent - Kommunikationsplan

I forbindelse med produktion af fødevarer i dåser blev dåserne pakket i papkasser.

Der var investeret meget store midler i automatisering af produktionsanlægget.

I slutningen af 2018 begyndte der at ske en mærkbar stigning i antallet af driftstop…

CASE - Turnkey løsninger - Kommunikationsplan

Virksomheden sammensætter turnkey løsninger til større produktionsvirksomheder over det meste af verdenen.

I midten af 2019 begyndte kundeklagerne at vokse…

CASE - Maskinproducent - Læringsplan

Maskinproducenten havde fået nyt forarbejdningsanlæg, som også betød at mange af de hidtil tunge løft, blev erstattet af det nye forarbejdningsanlæg.

Men efter kort tid viste det sig, at operatørernes sygefravær voksede markant…

CASE - Sjællandsk kommune - Belønningsplan

En Sjællandsk kommune viste prognoser, at man var nød til at sætte skatteprocenten højt op, hvis man ikke kunne finde betydelige besparelser på driften. 

Man besluttede at tage på et lederseminar, hvor man ville finde ud af hvordan opgaven skulle løses…

CASE - Kommune i Jylland - Processtrategi

I forbindelse med produktion af fødevarer i dåser blev dåserne pakket i papkasser.

Der var investeret meget store midler i automatisering af produktionsanlægget.

I slutningen af 2018 begyndte der at ske en mærkbar stigning i antallet af driftstop…

CASE - Plastemballage virksomhed - Ekspertstrategi

Det amerikanske selskab ønskede en vækststrategi, og havde den fornødne kapital til udviklingen af Plastemballage virksomhedens produktionsapparat.

Den nye direktør kunne se at der ikke var plads til at rumme visionerne for virksomhedens vækst i de eksisterende bygninger…

CASE - Fødevareproducent - Ekspertstrategi

Fødevareproducenten havde eksisteret i mere 50 år. Dette prægede virksomhedens hverdag.

Organisationen havde tillagt sig en ”her går det godt” attitude.

Lederne kom næsten aldrig i produktionen…

CASE - Telekommunikation - Projektstrategi

Virksomheden er underleverandør af specialprodukter til telekommunikationsbranchen.

Udviklingsafdelingen havde svært ved at levere nye produkter som kunderne ønskede…

CASE - Sjællandsk kommune - Linjeleder strategi

En Sjællandsk kommune viste prognoser, at man var nød til at sætte skatteprocenten højt op, hvis man ikke kunne finde betydelige besparelser på driften. 

Borgmesteren bad derfor kommunaldirektøren om et oplæg til besparelser…

CASE - Plastleverandør - Processtrategi

En leverandør af plastik produkter oplevede en faldende indtjening, og havde stigende kvalitetsomkostninger.

Produktionschefen besluttede i samråd med den administrerende direktør at vende de stigende kvalitetsomkostninger…

Share This
Website Metrics and Site Statistics by WebSTAT