Daryl Conner konsulent undersøgelse – forandringskapacitet
Modstand mod forandring – og hvad er forandringskapacitet?
Modstand mod forandring hænger tæt sammen med forandringens karakter, nødvendigheden og omfanget af forandringen og om virksomheden befinder sig i en krise eller ej.
Hvis organisationen befinder sig i en krisesituation, bliver forandringen ofte mere radikal.
Det kræver en hurtig reaktion, hvor der ikke altid er tid til at inddrage medarbejderne, f.eks. i forbindelse med udskiftning af topledelsen, virksomhedsopkøb, fusion eller dramatisk faldende i indtjening.
Hvis virksomheden kan gennemfører større forandringer i tide, så krisesituationer undgås, så står virksomhed umiddelbart bedre, og virksomhedens opbygger en større konkurrenceevne.
Det giver ro til at planlægge og gennemføre en optimal forandringskommunikation, ro til at omstille medarbejderne og implementere og indpasse forandringen i hverdagen.
I artiklen ”Selvtilfredshed og den brændende platform” beskriver vi hvorfor det er svært at motivere mennesker til forandring, hvis de ikke i bogstavelig forstand mærker krisen – den brændende platform.
Vi tager udgangspunkt i, at mange først forandrer adfærd når ”jorden brænder under dem”. Først når der ikke er noget alternativ, handler og reagerer de.
En følelse af nødvendighed er derfor et stærkt udgangspunkt for forandring, og denne følelse er stærkest, når eksistensen er truet.
Hvis opfattelsen er, at virksomheden klare sig meget godt, er det svært at motivere en forandring. Her ligger én af forklaringerne på medarbejdernes manglende gejst under en forandring
En oplevelse af tvingende nødvendighed – den brændende platform – er af afgørende betydning for en succesfuld gennemførsel af en større væsentlig forandring (radikale forandringer).
Daryl Conner – alle forandringer møder modstand
Forandringer vil altid på en eller anden måde møde modstand. Det kræver kræfter at foretage et skift – en forandring.
I artiklen Forandringskapacitet hvad er det? behandler vi Daryl Conner – Change Management Expert undersøgelse omkring hvad forandringskapacitet er:
- Forandringskapaciteten er evnen til at tilpasse positive eller negative forandringer med vores forventninger.
- Det kræver kræfter, psykiske som fysiske, at foretage et skift – en forandring.
- Forandringskapaciteten er vores evne til at modtage og bearbejde forandringer.
- Omkostninger ved en forandring omfatter manglende psykiske energi, stress og reducerer udholdenheden og helbredet.
Daryl Conner – Forandringskapaciteten hvad er det?
Hvis du forestiller dig, at du har en forandringskapacitet på 600 point. Hver gang en begivenhed presser sig på, kræver det din stillingtagen, og at du forholder og bearbejder begivenheden. Bearbejdningsproces koster nogle point af din forandringskapacitet.
Har du f.eks. har planlagt en præsentation af dit afdelingsresultat for ledergruppen, men at den øverste leder for hele koncernen pludselig også ønsker at deltage i mødet – vil det måske koste dig nogle få point af din forandringskapacitet på 600 point. Skal du i stedet for tale til hele koncernens medarbejdere, vil det koste dig mange flere point.
Større og mindre forandringer koster point, men det er nemmere at genetablere forandringskapaciteten, hvis det er mindre ændringer, som i eksemplet hvor den øverste leder af koncernen pludselig også ønsker at deltage, end hvis du pludselig skal tale for alle medarbejderne i hele koncernen.
Daryl R. Conner illustrerer i bogen ”Managing at the Speed of Change” problemstillingen omkring forandringskapaciteten.
Figuren, som er baseret på psykologisk forskning, viser at store omvæltninger i vores samfund ikke medfører og stresser os synderligt.
Naturligvis synes vi, at krig og ødelæggelse er forfærdeligt, men vi er i stand til at skyde indtrykkene fra os. Dels fordi indtrykkene ikke berører os personligt, og dels fordi vi ikke er i stand til aktivt at gribe ind. Det er der nogle andre som tager sig af, kunne være et bud på et ræsonnement som vi bruger til at skubbe problemerne fra os.
Hvis forandringerne vedrører vores arbejdsplads, så er vi nød til i højere grad at lægge beslag på noget af vores forandringskapacitet.
Introduktionen af et nyt produkt eller en ny arbejdsgang er eksempler på forandringer, som de fleste medarbejdere kan forholde sig til, uden et for stort forbrug af den personlige forandringskapacitet.
Hvis det drejer sig om en ny organisationsstruktur, en fusion med en anden virksomhed, eller hvis vi skal ændre vores grundlæggende holdninger og værdier, så kan forandringen berøre os så meget, at vores samlede forandringskapacitet beslaglægges radikalt.
Hver begivenhed gør krav på sin del af forandringskapaciteten. Hvis flere væsentlige begivenheder indtræffer samtidigt, er der således en stor risiko for at personens forandringskapacitet og chokgrænsen overskrides.
Forandringskapaciteten varierer for den enkelte medarbejder!
En person med en stor forandringskapacitet evner at bearbejde og tage imod nye forandringer på en fremadrettet måde, og er i stand til hurtigt at omstille sig.
Mennesker med en lav forandringskapacitet skal derimod bruge lang tid på at bearbejde nye forandringer, informationer og begivenheder.
En væsentlig succesparameter for en forandring, er at forandringsledelsen vurderer målgruppens forandringskapacitet. Hvis nogle i målgruppen – som forandringen vedrører – er udsat for personlige belastninger ved siden af jobbet, kan det være årsagen til en markant modstand.
Alle mennesker har en vis portion skepsis overfor nye idéer og forslag, især hvis de ikke selv har været involveret i idé genereringen.
De mest indlysende grunde til modstand:
- Formålet med forandringen er uklar
- Der er tvivl om ledelsens engagement i forandringen
- Omkostninger – menneskelige som økonomiske – lægges ikke frem og er uklare
- Forandringen udgør en umiddelbar trussel for medarbejdernes beskæftigelse og væsentlige arbejdsforhold
- Forandringen virker risikofyldt
Modstand mod forandring kan altså hænge sammen med en lav forandringskapacitet i organisationen såvel som den enkelte medarbejder.
Alle mennesker har en vis forandringskapacitet, som grundlæggende er bestemt af den enkelte medarbejders intellektuelle og psykologiske forhold.
Daryl Conners undersøgelser
Daryl R. Conners undersøgelser viser at andre forhold kan være mindst lige så afgørende.
Conners undersøgelse om forandringskapaciteten bygger på psykologisk forskning og viser bl.a., at store omvæltninger, som vi stifter kendskab til via massemedierne, ikke påvirker os synligt.
Der skal helt store helbredsmæssige problemer eller skilsmisse til, før vi overskrider ”chokgrænsen”. Det mest interessant i denne sammenhæng er, at det er de værdibaserede forandringer på arbejdspladsen, som tilsyneladende er noget af det, der trækker mest på vores forandringskapacitet.
Nye produkter eller produktionsprocedurer kan man forholde sig til uden tab af point i den personlige forandringskapacitet. Men handler det om strukturelle forandringer, hvor man skal ændre sine grundlæggende holdninger og værdier til kolleger og kunder, så vil dette beslaglægge næsten hele ens forandringskapacitet.
Vurdering af målgruppens forandringskapacitet – et succesparameter
En væsentlig pointe fra Conner er, at forandringsledere ofte forsømmer at vurdere organisationen og den enkelte medarbejders konkrete forandringskapacitet.
I et kommunikationsperspektiv betyder det, at man griber forandringskommunikationen uhensigtsmæssigt an, hvis man ikke tager højde for, at der i organisationen kan være medarbejdere, der i privatlivet samtidig er udsat for store belastninger.
Det er heller ikke nok, at det kun er topledelsen som kommunikerer. Det kræver også, at den nærmeste leder kommunikerer hvad forandringen indebærer, fordi den nærmeste leder har kendskab til medarbejdernes gøren og laden – også udenfor arbejdspladsen.
Hvordan kommer jeg videre?
Læs supplerende danske artikler:
- Selvtilfredshed og den brændende platform
- Forandringskapacitet hvad er det?
