Coaching af målgruppen!

Ledelsesbaseret coaching af målgruppen!

Ledelsesbaseret coaching af medarbejderne – det er dit ansvar!

Som Forandringsleder er du ansvarlig for coaching af  medarbejderne som forandringen berører!

I artiklen Medarbejderne har et valg beskrev vi hvorfor det var nødvendigt med empati for medarbejdernes modstand mod forandring, og at det er nødvendigt at give medarbejderne tid til, og hjælp til, at komme igennem forandringsprocessen.

Det er også nødvendigt, at du bruger en del tid på coaching, lytte og svare medarbejderne – og nogle gange skal du også kunne læse hvad der står mellem linjerne.

Find medarbejderne som accepterer – og som er modstandere af forandringen

Se efter medarbejdere som accepterer forandringen, og som er parate til at spille en aktiv rolle i forandringsprocessen.

Hvis du som forandringsleder aktiverer disse medarbejdere som partnere i forandringsprocessen, kan du øge deres engagement.

På samme måde er det vigtigt, at du kender de medarbejdere som er modstandere af forandringen.

Det er en del af dit job som Forandringsleder, at du engageret medarbejderne, og sikre at de føler at de kan påvirke forandringen.

Ledelsesbaseret coaching – Reaktionen på forandringen – hvordan håndteres det?

Lad os se på nogle af Målgruppens reaktioner på forandringen og hvilken strategi du kan bruge, når du som forandringsleder skal håndtere og coache disse reaktioner.

1. Medarbejderen er bekymret over forandringen, og usikker på hvordan arbejdet former sig – på den nye måde?

De frygter, at fremstå med ubrugelige faglige kompetencer.

Strategi: Anerkend at deres reaktion er naturlig og at de vil få den nødvendige træning og uddannelse, som er nødvendig for at udføre de nye arbejdsopgaver.

Vis medarbejderne trin-for-trin hvordan de nye arbejdsopgaver fungerer og forklar tålmodigt deres nye jobbeskrivelse.

Forklar også hvordan de bliver trænet og uddannet.

Spørg ind til om de måske ønsker yderligere uddannelse, eller om de har brug for at får opdateret og ajourført nogle af deres eksisterende kompetencer, eller om de har brug for træning i helt nye kompetencer?

Hvis træningen holdes internt kan du instruere træneren om den enkelte medarbejders, og Målgruppens behov og ønsker til uddannelse og træning.

2. Medarbejderen tænker først på hvad de mister, ikke hvad de får!

Strategi: Din første tanke er sikkert at tale dem fra hvad de mister. Det skal du ikke.

Til at starte med skal du ikke prøve at sælge fordelene ved “Det nye”. Du skal anerkende og rose medarbejderne for den indsats, de hidtil har ydet – i “Det kendte”.

Senere kan du så fremhæve, hvor vigtig det er at have det nødvendige overskud som kræves i Overgangen mellem “Det kendte” og “Det nye”.

Du kan fremhæve den nye energi som forandringen indebærer og som langt opvejer hvad de mister:

Alle som er berøres af forandringen vil først prøve at forstå hvorfor forandringen er nødvendig, og stille spørgsmålet: Hvad betyder forandringen for mig?

Svaret på spørgsmålet, vil hjælpe de fleste, som er i en forandringssituation, i deres beslutningsproces, om de ønsker at acceptere forandringen eller ikke, imødekomme forandringen eller om de vil yde modstand mod forandringen.

3. Medarbejderen føler sig isoleret, også selvom alle de øvrige medarbejdere gennemgår den samme forandringsproces.

Strategi: Skab basis for gruppearbejde om forandringen, hvor samarbejde og gruppefølelse fremhæves. F.eks. kan du etablere et gruppearbejde som skal finde nogle af de mere skjulte hjørner i “Det nye”.

Bed medarbejderne om at udarbejde tegninger, diagrammer, tekst som viser hvilke nye områder i “Det nye” som bedst opfylde den enkelte medarbejders kompetencer og de nye arbejdsgange.

For at opnå enighed kan du opmuntre medarbejderne til at diskutere de udarbejdede forslag og hvilke fordele og ulemper som det enkelte forslag har.

4. Medarbejder er fyldt op med forandringer og dette er en forandring for meget!

Strategi: Være klar i din kommunikation og i din ledelse. Præciser milepæle i stedet for at fremhæve forandring som vedvarende og konstante.

Gennemgå projektplanen for forandringen overordnet, og understreg vigtige data og deadline. Uddel korte opdateringer for projektets tidsforløb så alle ved præcist hvad der sker og hvornår.

5. Medarbejdernes acceptproces af forandringen opfattes og bearbejdes forskelligt og medarbejderne er derfor i forskellige forandringsfaser.

Strategi: Anerkend at nogle medarbejdere er villige til at tage en større risiko medens andre er mere forsigtige, og nogle er midt imellem.

For nogle medarbejdere sker forandringen hurtig, medens for andre sker det langsommere.

Med andre ord er den tid som det tager at gennemløbe og acceptere en forandring forskellig, ligesom tiden det tager, for den enkelte medarbejder, at bearbejde de enkelte forandringsfaser er forskellig – fra medarbejder til medarbejder.

Du skal derfor kommunikere forskelligt til den enkelte medarbejder og gruppen.

De risikovillige vil ofte undervurdere vanskelighederne i forbindelsen med forandringen.

Her skal du gennemgå forandringens forskellige faser, og opmuntre dem til at fokusere på kendte forventelige situationer.

De forsigtige skal du tålmodigt og konstruktiv tale om de områder som de er i tvivl om, og som de bekymre sig om.

6. Medarbejderne beklager sig over ikke at have tilstrækkelige ressourcer, mentalt overskud og tid, til at gennemføre forandringen!

Strategi: En veltilrettelagt og planlagt forandring indeholder altid et budgetteret ressourceforbrug, som løbende overvåges gennem hele forandringsforløbet.

Hvis en medarbejder er under pres i en forandringssituation, kan der nemt ske en overvurdering af hvad medarbejderen faktiske kan realisere, i forhold til hvad medarbejderen føler omgivelsernes forventer.

En forandring kræver altid, at den enkelte medarbejder investerer tid og psyke i forandringen, når man skal arbejde på den gamle måde og den nye måde samtidig. Derfor kræver en forandring altid ekstra ressourcer.

Hvis du er i tvivl om hvor mange ekstra ressourcer som kræves, kan du starte uden ekstra ressourcer, men være parat til hurtigt at sætte flere ressourcer ind efterhånden som det er påkrævet. Dette kræver naturligvis, at du har budgetteret med disse ekstra ressourcer.

7. Medarbejderne vender tilbage til den gamle måde at arbejde på – så snart forandringspresset forsvinder!

Strategi: Prøv at forankre den nye måde at arbejde på som en del af virksomhedskulturen. F.eks. kan du belønne medarbejderne når de arbejder på den nye måde.

Symbolske forandringer som maling og istandsættelse af kontorerne og produktionslokalerne, eller nyt inventar og udstyr kan også være udmærkede indikatorer til at synliggøre at vi arbejder på en ny måde.

Tænk og prioriter kun handlinger som vedrører den nye måde at arbejde på.

Husk, at du som leder skal tænke og kommunikere den nye måde. Medarbejderne vil føle det vanskeligt at kommunikere effektivt med dig med mindre de også tænker og handler på den nye måde.

Ledelsesbaseret coaching – Hvordan kommer jeg videre?

I artikelserien, om roller og ansvar i forandringsprocessen, behandler vi følgende emner:

• Hvem skal lede forandringen?
• Gennemførslen af forandringen er ikke mit ansvar!

I artikelserien, om roller og ansvar i forandringsprocessen, behandler vi følgende emner:

• Forandringsledelsens roller og ansvar!
• Ambassadørens forandringsrolle og ansvar!
• Opgavestillerens forandringsrolle og ansvar!
• Igangsætterens forandringsrolle og ansvar!
• Når forandringsledelsen mangler engagement!
• Forandringsagentens forandringsrolle og ansvar!
• Målgruppens forandringsrolle og ansvar!
• Målgruppen har et valg!
• Coaching af målgruppen!
• Når forandringsroller og -ansvar er tosidet!