Forskellige synsvinkler på, hvorfor forandring fejler…

… Når man hører at 70 procent af alle forandringsprojekter fejler, så hører man mange forskellige synsvinkler på, hvorfor forandring fejler. Efter min mening er de fleste synspunkter rigtige, men desværre får man ofte kun én indfaldsvinkel til et forandringsprojekt. Ofte får man også et diffust billede af hvad forandring er.

Når vi hører, at 70 procent af alle forandringsprojekter fejler har vi én fler-sidet opfattelse:

  1. På den ene side har opfattelsen af succes og fiasko noget at gøre med vores psyke og adfærd.
  2. På den anden side kan man ikke se bort fra faktuelle konsulentundersøgelser.
  3. De håndgribelige og uhåndgribelige forandringer. Når man taler om forandring, skal man adskille mindre forandringer (inkrementelle forandringer – trinvise forandringer), som ikke kræver forandringsledelse, fra radikale forandringer, som kræver forandringsledelse som kompetence – fra hinanden.

Konklusion

Når seriøse konsulenthuses undersøgelser viser, at der er mange forandringsprojekter som fejler, kan man ikke se bort fra at undersøgelsen, og at ledernes besvarelse er korrekte (fakta).

Men man kan til en vis grad være tvivlende om ledernes vurderinger – og om forandringen opfylder deres målsætning – er korrekt (psyke og adfærd).

Endelig vil mindre forandringer have en højere succesrate, medens radikale forandringer har en mindre succesrate (håndgribelige og uhåndgribelige forandringer)

1.  Forandringsprojekter fejler – psyke og adfærd

Under næsten enhver diskussion om gennemførelse af forandringer, hører man påstand om, at “forandringer er vanskelig.” Ja, og det er sandt: forandring kræver en indsats.

Desværre er det almindeligt, at “vanskelig” sidestilles med “fiasko”. Når man har denne indstilling, reducerer man fra starten succesraten for en forandring. Man overvurderer ”fiasko” og tror at succesraten er lavere end den i virkeligheden er.

Vores tankesæt om fiasko er en mistolkning i vores hjerner

Forskerne Ed O’Brien og Nadav Klein fra University of Chicago, har offentliggjort en række undersøgelser som fandt, at vi antager, at fiasko er et mere sandsynligt resultat, end succes.

Som eksempel nævnes, fra en af ​​undersøgelserne:

  • Deltagerne blev præsenteret for statistikken fra en stjerneatlet. Hvis præstationer havde været dårligere end normalt, så var konklusionerne hurtigt, at atletens karriere var begyndt en nedadgående tendens. Men når de blev præsenteret for statistikken for en gennemsnitlig atlet, som havde fremragende resultater, så konkluderede de samme mennesker, at dette løft i præstationen var et lykketræf.

Forskerne fandt de samme holdninger i alle mulige andre situationer:

  • Når pessimistiske mennesker forsøger at blive mere positive
  • Når vrede chefer prøver at skære ned på vredesudbrud
  • Når B-studerende prøver at blive A-studerende
  • Når slik-elskere prøv at blive salat-elskere
  • Når kloge hoveder beslutter, at økonomien er i recession

Negative tolkninger, skaber en selvopfyldende profeti

Når ledere og medarbejdere mener, at succesfuld forandring er et usandsynligt resultat, vil de betragte en fejl, som at alle forandringer er fejlslagne, selvom det er faktum, at flere andre forandringsprojekter holder tidsplanen, budgettet og er forud for planen.

Denne myte om, at forandringsprojekter mislykkes, er meget udbredt

De fleste eksperter siger for eksempel, at 70 procent af ændringsindsatsen mislykkes, men en undersøgelse fra 2011 i Journal of Change Management, ledet af University of Brighton-forsker Mark Hughes, fandt, at der ikke er nogen empiriske beviser for at støtte denne statistik.

Der er faktisk ingen troværdige beviser for at støtte opfattelsen af, at selv halvdelen af ​​de organisatoriske ændringsbestræbelser mislykkes.

Hughes sporer denne ”70 procent fejler” tilbage til 1993-bogen Reengineering the Corporation, hvor forfatterne Michael Hammer og James Champy sagde:

”Vores uvidenskabelige estimat er, at 50 til 70 procent af de organisationer, der foretager en reengineering-indsats, ikke opnår de dramatiske resultater, de havde til hensigt. ”

Fra det tidspunkt tog Hammer og Champys ”uvidenskabelige skøn” sit eget liv. En artikel fra 1994 i det peer-reviewede tidsskrift Information Systems Management præsenterer Hammer og Champys skøn som et faktum, og ændrer “50 procent til 70 procent” til “70 procent.” Og fjernede de 50 procent.

I Hammer’s bog fra 1995, The Reengineering Revolution, forsøger han at korrigere sit udsagn.

I reengineering the Corporation blev det estimeret, at mellem 50 og 70 procent af reengineering-projekterne ikke var succesfulde, og at de ikke havde opnået de ønskede resultater. Desværre er denne konklusion i vid udstrækning blevet fejlagtigt refereret.

På trods af Michael Hammer’s afklaring, er statistikken på ”70 procent fejl” fortsat citeret som faktum, herunder i Harvard Business Review-artikler og bøger.

Der er givetvis en vis tvetydighed omkring succes med forandringer

For eksempel, da i McKinsey konsulenterne i 2009 undersøgte 1.546 ledere, sagde 38 procent i undersøgelsen at “forandringen var ‘helt’ eller ‘for det meste’ vellykket, og med en forbedret effektivitet efter forandringen. Samtidig med, at 30 procent var tilfredse med, at forandringen havde forbedret deres organisations sundhed.

Baseret på tallene fra McKinsey-undersøgelsen, ville det være fristende at konkludere, at da kun 30-38% af ændringsinitiativer er “fuldstændig / og overvejende vellykket”, så skal 62-70% være fejl.

McKinsey-forfatterne tilføjede imidlertid, at “omkring en tredjedel af lederne erklærer, at deres organisationer var ”noget” succesfulde.”

Med andre ord, troede en tredjedel af direktørerne, at deres forandringsprojekter var en succes, og en anden tredjedel mente, at deres forandringsprojekter var mere succesfulde end mislykkede. Men kun “cirka én ud af ti indrømmede, at havet været involveret i en transformation, der var en “fuldstændig fiasko” eller en “mislykket fiasko”.

At pege på McKinsey-undersøgelsen som bevis for – at 7o procent af alle forandringsprojekter er en fiasko – er ikke sandt. McKinsey-undersøgelsen viser, at omkring 60 procent af alle forandringsprojekter er et sted mellem en delvis succes og fiasko, og kun 1 ud af 10 er en ren succes.

Så hvad betyder alt dette?

Forandring er svær på samme måde, som det er svært at gennemføre en maraton. Ja, det kræver en betydelig indsats og træning. Men det faktum, at det kræver en indsats at gennemføre en forandring, og at de fleste, der forpligter sig til at gennemføre en forandring, til sidst vil lykkes.

Dette punkt har i vid udstrækning, en upåagtet opmærksomhed fra en hel generation af eksperter og lægfolk. Jeg er ligeså meget skyld i denne undladelse som alle andre. Men nu, hvor vi ved sandheden, har vi også en pligt til at handle efter den? Er det ikke tid til at ændre den måde, vi taler om forandring på?

Som ledere og konsulenter er vi nødt til at være opmærksomme på, at vores teammedlemmer ikke går ind i forandringssituation en med en ren tavle.

Den gode nyhed er, at vi kan løse dette problem ved blot at vende scriptet

I en af ​​deres undersøgelser mindede forskerne fra University of Chicago deltagere i studiet om, hvordan de fleste faktisk forbedrer sig med lidt indsats. I denne undersøgelse var resultaterne nøjagtigt modsatte: studiedeltagere var hurtigere til at bemærke ændringer til det bedre, snarere end ændringer til det værre. Ved at grundlægge mennesker med en simpel kendsgerning om den store sandsynlighed for succesfuld forandring, eliminerede forskerne den negative holdning.

Kunne vi ikke gøre det samme?

I stedet for at hælde mere gas på vores brændende platforme, kunne vi minde os selv og vores teams om, at vi har lært nye færdigheder og tilpasset os til nye miljøer, bogstaveligt siden den dag, vi blev født. Hver gang vi føler impulsen til at sige ”ændring er vanskelig”, kunne vi tænke en anden påstand, der er lige så præcis:

 

Hvad har vi lært om forandring

2.  Faktuelle konsulentundersøgelser

The McKinsey Quarterly 2002 – Number 4 – page 17 – “Helping Employees Embrace Change

McKinsey – In all, 58 percent of the companies failed to meet their targets; 20 percent captured only a third or less of the value expected. The remaining 42 percent of these companies gained the expected returns or exceeded them—in some instances by as much as 200 to 300 percent.

IBM staff (14 October 2008). IBM global study: Majority of organizational change projects fail

IBM global study 2008 – on change initiatives which surveyed 1,500 change management executives from 15 countries found that nearly 60 percent of change projects did not fully meet their expectations.

Capgemini Consulting staff (2012). Transformation Trends 2012. Norway: Capgemini Consulting

Capgemini study 2012 conclusion, finding that in these volatile times, change management should be a core competency in most organizations, yet its survey of Norwegian business leaders found that 45 percent of all companies currently do not excel at change management.

Gallup Business Journal. Leonard, D. and Coltea, C. (24 May 2014). Most change initiatives fail—but they don’t have to.

Gallup study 2013David Leonard and Claude Coltea from Gallup assert that 70 percent of all change initiatives fail because change agents overlook the role front-line managers play in the success of the initiative and that HR professionals fail to develop in front-line managers the exact actions, they need to take to make the changes happen.

To implement and operationalize the change, the company used an “ABC” model – Assess, Build, and Change. each level of the company followed a standard process that included collection and analyzing data, observing employee-customer interaction, developing action plans, coaching and training, and using leader feedback reports.

ISPI – Performance Improvement, Volume 41, January 2002 p 26-32

3. Håndgribelige og uhåndgribelige forandringer

Vi taler om fem niveauer for transitioner – Den individuel forandring.

De tre første niveauer er konkrete hændelser, der sker her og nu:

  • Synlig organisation
  • Fysiske omgivelser
  • Ny teknologi

Forandringer hvor en medarbejders tænkemåde eller holdninger ikke skal ændres.

de sidste to niveauer kræves det, at medarbejderens tankemåde eller holdninger ændres.

Sådanne dybdegående forandringer kunne f.eks. medføre ændringer i en medarbejders:

  • Værdier
  • Normer
  • Tankemåder
  • Menneskelige relationer
  • Antagelser som medarbejderen arbejder med

De sidste to niveauer af en transition er en psykiske proces, der igangsættes af en forandring (de tre første niveauer).

Den psykiske proces er en proces, der tager tid at komme igennem transitionsprocessen, og som arbejder i underbevidstheden og derfor er sværere at komme igennem.