Web Analytics and Web Statistics by NextSTAT

Topmenu

Forandringer og forandringspsykologi

Forandringer og forandringspsykologi – De fire mennesketyper

Forandringspsykologi – Medarbejderne ønsker ikke medbestemmelse!

ForandringspsykologiI maj måneds nyhedsbrev havde vi en artikel om “Myter om forandringer!”, hvor vi så på nogle, af de myter som eksisterer om forandringer og som er en udbredt opfattelse og overbevisning, og som mange har accepteret som rigtige.

I “Myte nummer 4: Medarbejderne ønsker at have medbestemmelse, om de forandringer som vedrører dem”.

Beskrev vi, at de fleste af os tror, at medarbejderne ønsker at have indflydelse på forandringen, og at de ønsker at være med til at planlægge forandringen – men at virkeligheden er, at det gør de færreste!

Medarbejderne ønsker ikke at planlægge forandringer!

ForandringspsykologiDet er overraskende, at virkeligheden er, at det er de færreste medarbejdere som ønsker at være med i planlægningen af forandringer.

De fleste medarbejderne bliver nervøse, når de bliver spurgt om nye ideer til, hvordan de i fremtiden kan gøre tingene.

De ønsker ikke at være i en situation med for stor risiko. I stedet for at deltage proaktiv i forandringsprocessen foretrækker de at være ofre for forandringen. For efterfølgende at springe på “toget” når de kan se hvordan forandringen ser ud, og hvis den ser succesfuld ud.

Jeg synes, at denne overraskende påstanden kræver en nærmere og mere dybdegående behandling.

Forandringer og forandringspsykologi – De fire mennesketyper

I etnologen Karen Schousboes rapport: “Slangen i Paradiset”, Institut for Fremtidsforskning, 1990 – er hendes hovedbetragtninger, at man kan opdele mennesker i fire grupper:

  • Hverdagsmennesket. Hvor deres største håb er, at dagen i morgen stort set skal ligne dagen i går.
  • De ængstelige. Hvor deres håb er det samme som hverdagsmennesket, men de er mere ængstelige. Tør man håbe på, at dagen i morgen vil ligne dagen i går? Og hvis dagen er gået godt, øger det sandsynligheden for, at i morgen går ad helvede til.
  • De rædselsslagne eller panikerne. Som fokuserer på katastrofer, ulykker, og ulyksaligheder af enhver art. De opsøger ikke katastroferne eller ulykkerne, men bekræftes i deres grundlæggende holdning, når de hører om tsunami i Sydøstasien eller andre steder.
  • De foretagsomme. Som tror på dagen i morgen, og som ser muligheder frem for trusler.

Rapporten viser at Danmarks befolkning består af:

  1. Hverdagsmennesket 50%
  2. De ængstelige 15%
  3. De rædselsslagne eller panikerne 15%
  4. De foretagsomme 20%

…rapporten viser også, at vi reagerer vidt forskelligt på forandring

Læs også Scheins bud på et moderne menneskesyn

Videoen viser Edgar H. Scheins: Den komplekse organisationsmodel (Schein Complex Organizational Model), som er Scheins komplekse organisationsmodel - et bud på et moderne menneskesyn.

Videoen gennemgår de to historiske teorier – Teori X og Teori Y – som danner bagrund for Schein’s komplekse organisationsmodel.

Karen Schousboes rapport: “Slangen i Paradiset” – de fire mennesketypers adfærd afhænger af ledelse!

De fire mennesketypers adfærd er afhængig af hvordan de ledes, og dermed hvor meget opmærksomhed de får fra ledelsen.

Rapporten dokumenterer, at “De foretagsomme” medarbejdere altid får den største opmærksomhed. Medens “De paniske eller de rædselsslagne” må tilsniger sig opmærksomhed. Derefter kommer “De ængstelige” og til sidst “Hverdagsmennesket”, som figurerer lavest på opmærksomhedshierarkiet.

Hverdagsmennesket

Hverdagsmennesket som omfatter 50 procent af medarbejderne, er ret usynlige i virksomheden. De møder mandag morgen fem minutter før arbejdstiden starter, og de går hjem fredag lidt efter arbejdstid ophør.

Hverdagsmennesket påtager sig altid pligtopfyldende det arbejde, som de er sat til at udføre. Da arbejdet ikke giver nogen problemer, og de ikke af sig selv henleder lederens opmærksomhed på det arbejde de udfører, fylder de derfor ikke ret meget i lederens bevidsthed.

Det virker som om, det typiske hverdagsmennesket altid har god tid, og derfor siger kollegaerne altid: “Kan du ikke lige…” Det kan være en arbejdsopgave, som er vanskelig, og som tager tid at gennemføre, og som kollegaerne derfor ikke har tid til, eller at være med til at arrangere firmafesten.

Hvis hverdagsmennesket, som er en medarbejder hvis største håb er at dagen i morgen må ligne dagen i dag, konfronteres med forandringer, skal lederen være opmærksom på medarbejderens reaktionsmønster. Den umiddelbare reaktion vil over tid være stress. Ikke den almindelige stress som vi alle kender, men den farlige stress som vi bliver syge af.

Statistisk er andelen af “De foretagsomme” medarbejdere faldende og de tryghedsfikserede medarbejdere er stigende. Denne udvikling stiller store krav til lederne. Og det er essentielt, at lederen forstår de fire mennesketypers, deres evne til at fungere under forandringer og deres reaktioner, og tænker dette ind i virksomhedens forandringsstrategi.

To modsatrettede behov som skal dækkes!

Når den største del af organisationen er “Hverdagsmennesker,” som ikke har den maksimale forandringsparathed, og som ønsker stabilitet og tryghed, så har vi et paradoks eller et dilemma.

Det er to modsatrettede behov som skal dækkes: virksomhedens forretningsbehov og medarbejderens behov for stabilitet. Vi taler her om den forretningsmæssige forandring og den individuelle forandring, som skal være i balance for at en forandring kan gennemføres med succes.

Den individuelle forandring – forandringens psykologi – handler om at forstå andres udgangspunkter og baggrunde, og forstå hvorfor medarbejderne er modviljen mod forandringer som er blevet påført dem som følge af udefrakommende påvirkninger. Modsat den indefra kommende påvirkning, hvor den enkelte medarbejder er medbestemmende om forandringen og derfor er positiv overfor forandringen.

Ønsker du at læse hele artiklen skal du være logget ind - det er GRATIS!

Hvis du IKKE er medlem

Registrer dit GRATIS Basis-medlemskab og få adgang NU!

Medlems login

Hvis du allerede er medlem


Del artikel

Comments are closed.