30/08/2009
Forretningsforandring - Fase 3: Få det planlagt!Forretningsforandring - Fase 3: Få det planlagt! Som leder af forandringen er dit fokus i "Fase 3: Få det planlagt", at integrere, tilpasse og styrke forandringsvisionen med de forslag og tilbagemeldinger, som du har fået fra medarbejderne.
30/04/2009
Hvordan håndteres medarbejdernes og ledelsens modsatrettede forandringssyn?Hvordan håndteres medarbejdernes og ledelsens modsatrettet forandringssyn? Medarbejderne skal være parat til forandringen. Når det drejer sig om forandringer, har medarbejderne, lederne og topledelsen forskellige prioriteter, vidensniveauer og motivation. En forandring skaber usikkerhed for medarbejderne, medens ledelsen har forventninger til bedre bundlinje resultater.
30/04/2009
Forretningsforandring - Fase 1: Gøre det vigtigt!Forretningsforandring - Den brændende platform: Gøre det vigtigt! At starte et forandringsprojekt uden den brændende platform vil være som at flyve uden brændstof. Så udgå at lave denne fejl!
30/04/2009
Forretningsforandring - Fase 2: Gøre det parat!Tilbyd medarbejderne en vej udaf det kaos som du har bragt dem i! Forretningsforandring - Fase 2: Gøre det parat er dit mål at præsentere en løsning på den usikkerhed - udaf det kaos som du har bragt dem i!
13/01/2009
Forandringskompetence - er det nødvendig?Forandringskompetence - er det nødvendig? Vi taler om forandringskompetence, forandringsledelse og Change Management - men hvad er det? Er det ikke det samme?
31/07/2008
Hvem skal lede forandringen?Hvem skal lede forandringen? Som forandringsleder er det din vigtigste opgave - at få forandringen til at ske! Det er en løbende proces, at du sikre at din virksomhed fortsat er konkurrencedygtig, at du forbedre arbejdsprocesserne og kvaliteten af virksomhedens produkter eller ydelser, tilpasser medarbejdernes kompetencer og evner, implementerer nyt software som gør det hele mere effektivt osv.
30/04/2008
Ledelse af Forandring - hvad er det?Ledelse af Forandring - hvad er det? Medarbejderne, lederne og topledelsen har forskellige prioriteter, forskellige vidensniveauer og en forskellig motivation.
29/02/2008
Hvorfor tror mange ledere, at de menneskelige sider ikke er deres job? Hvorfor tror mange ledere, at de menneskelige sider ikke er deres job? En forandring bringer modsatrettede interesser i spil i et potentielt farligt miks. Medarbejderne føler sig pressede og utrygge. Ledelsen forventer hurtige resultater, og håndteringen af de menneskelige sider er ikke lederens fokus.
29/02/2008
Gennemførslen af forandring er ikke mit ansvar! Gennemførslen af forandring er ikke mit ansvar! De menneskelige sider skal håndteres korrekt! Den efterfølgende case viser konsekvenserne, hvis man ikke håndterer de menneskelige sider korrekt, og viser to almindelige ledelsesfejl.
29/02/2008
Hvorfor Ledelse af Forandring?Hvorfor forandringsledelse - kan modstand mod forandring reduceres? Hvis du har arbejdet med forandringer har du sikkert mærket modstand. Men du har sikkert ikke tænkt over, at du som leder af forandringsprocessen har en mulighed for at påvirke og reducere modstanden!
26/11/2007
FlowmodellerFlowmodeller. Virksomheder der befinder sig i forskellige brancher eller sektorer har forskellige overordnede procesmodeller som skaber værdi for kunderne. Valget af procesmodel, er forskelligt afhængig af branche og den konkrete virksomhed. Efterfølgende forskellige procesmodeller, for tre forskellige typer af virksomheder, er eksempler på hvordan der skabes og leveres kundeværdi - på helt forskellige måder.
26/11/2007
I Orkanens Øje - om implementeringens vanskelige kunst I Orkanens Øje - om implementering af forandring - en vanskelig kunst! Med Orkanens Øje menes der det punkt, hvor analyse- og beslutningsfasens blæsevejr er overstået, men man endnu ikke har begivet sig ud i gennemførelsesfasens stormvejr. Når du har lavet den "perfekte løsning" skal løsningen implementere, men husk at implementering af forandring er det sværeste - Orkans Øje er startet!
25/10/2007
De vigtigste proceskoncepter - hvordan kan de udvikles?Efterfølgende 5 generelle proceskoncepter giver et relativt klart billede af, hvordan de forskellige hovedprocessen kan udvikles og effektiviseres. De fem vigtigste proceskoncepter er: Customer Relations Management - New Product Development Management - Supply Chain Management - Support Process Management - Knowledge Management.
03/05/2007
Forandringsprojekter & ForandringsledelseForandringsprojekter & Forandringsledelse! Når virksomheder ikke altid når deres mål med de igangsatte forandringsprojekter, er det i de fleste tilfælde, fordi håndteringen af de menneskelige aspekter har været for svag.
03/05/2007
Activity Based CostingActivity Based Costing. Robert S. Kaplan har udviklet metoden - Activity Based Costing - hvor omkostningerne ved at producere et givet produkt måles ved at registere de direkte og inddirekte omkostninger som bidrager til produktion af produktet. Activity Based Costing giver lige netop forbindelsen mellem produktet og de udgifter til indirekte, understøttende og administrative ressourcer og de aktiviteter og forretningsprocesser, der udføres ved hjælp af disse ressourcer, samt de mængder, de producerer og servicerer. Videnbank 1 - 15 | 15 første | foregående | 1 | næste | sidste | alle |
|