Selvtilfredshed og den brændende platform!

Den brændende platform og selvtilfredhed - er det nødvendigt?

Hvorfor er selvtilfredsheden stor, og hvorfor er den brændende platform nødvendig?

En oplevelse af tvingende nødvendighed - den brændende platform - er af afgørende betydning for en succesfuld gennemførsel af en større væsentlig forandring (radikale forandringer).

Hvis selvtilfredsheden er stor, vil forandringen sjældent komme ud af starthullerne. Der vil ikke være nogen interesse for at arbejde med en forandring - det går jo meget godt. Vi tjener jo penge. Vi er markedsledende...

...virksomheden lider af for stor selvtilfredshed. Hvis der ikke er nogen som føler en bydende nødvendighed for forandring, vil forandringen før eller siden gå i stå, længe før mållinien er nået, uanset hvor hård cheferne skubber og truer. Den brændende platform mangler.

Hvorfor er forandringen ikke nødvendig?

Organisationen vil finde på utallige snilde måder, hvorpå den kan passivisere forandringsprocessen. Fordi de oprigtig tror at forandringen ikke er unødvendig.

I personlige samtaler med ansatte indrømmer alle, at der er problemer.

Så kommer "men'erne": Men hele branchen har disse problemer. Men det går lidt bedre nu. Men vi har ikke problemerne i vores afdeling, det er kun ovre i den anden afdeling. Men jeg kan desværre ikke gøre noget - det er afdelingschefen som skal gøre det!

Hvorfor er selvtilfredheden stor?

Når lederne snakker om, at "her-går-det-godt" luller man sig ind i en falsk tryghedsfornemmelse - selvtilfredsheden bliver for stor.

"Naturligvis har vi udfordringer, men prøv at se på hvad vi har udrettet".

En af årsagerne til virksomhedens selvtilfredshed er, dens succeser som reducerer organisationens oplevelse af nødvendighed. For den enkelte medarbejder skaber det et ego-problem, og for virksomheden skaber det et kultur problem.

Store ego'er, og en arrogant virksomhedskultur, forstærker selvtilfredsheden. Så selv en virksomhed med store udfordringer og intelligente og fornuftige leder, kan selvtilfredsheden effektivt undertrykke oplevelsen af nødvendighed.

I en virksomhed som bobler af selvtilfredshed, er initiativerne til forandring dødfødte. Hvis en medarbejder eller leder f.eks. foreslår en reduktion at de lange udviklingstider af nye produkter, vil initiativet dø. Der er ingen der vil tager initiativ til at reducere udviklingstiderne.

På et andet tidspunkt foreslås der måske en ny indfaldsvinkel til ny informationsteknologi, men der går ikke lang tid før edb-gruppen og dens gamle systemer roses i høje vendinger.

Hvis du tror, at denne historie er irrelevant, fordi sådan er det ikke i din organisation, vil jeg varmt anbefale at kigge efter. Selvtilfredsheden kan næsten observeres alle steder.

Jeg har mange gange hørt en topleder hævde, at ledelsesgruppen havde erkendt behovet for forandring, for derefter at opdage, når man er på tomandshånd med den enkelte mellemleder, at halvdelen af ledergruppen mener at status quo ikke er så dårlig endda, når man tager i betragtning af, at vi har lavkonjunktur.

"Når lavkonjunkturen er overstået, vil vi være i form igen". "Lige så snart de gennemførte omkostningsreduktioner er gennemført så har vi sorte tal igen". "De store problemer ligger ikke i min afdeling, de ligger i de andre afdelinger".

---

Løbende og radikale forandinger

Vi skelner mellem løbende og radikale forandringer. Denne artikel har overvejende fokus på radikale forandringer.

Løbende forandringer skal håndteres på en helt anden måde, og vil blive behandlet i en senere artikel.

Tegn på selvtilfredshed...

Der er forskellige indikatorer på selvtilfredshed.

Her er nogle af dem:

• Der foreligger ingen synlig og klar krise. Virksomheden tjener penge. Der er ingen som bliver fyret og en konkurs er overhovedet ikke på tale! Der er ingen virksomhedsopkøbere som banker på døren. Pressen taler udelukkende positivt om virksomheden.
• Men virksomheden har en stadig mindre markedsandel, og dækningsbidraget er formindsket, derfor oplever medarbejderne ingen krise og der er derfor ikke tvingende nødvendigt med forandringer!

Den brændende platform er nødvendig!

Der skal en klar oplevelse af, at forandring er nødvendigt, og at det haster at gøre noget, og at man fjerne kilderne til selvtilfredshed eller minimere deres indvirkning. F.eks. ved at fjerne umådeholdne og luksuriøse frynsegoder, og belønne ærlig tale omkring problemerne, ligesom personalebladet ikke får lov til at være fyldt med "her-går-det-godt".

Mange forandringsinitiativer fejler, fordi man i organisationen har forsømt at skabe en oplevelse af, at forandringen er nødvendig. Man mangler at skabe "den brændende platform".

Man accepterer for stor selvtilfredshed, og det vil være umuligt at "sælge" forandringens muligheder og fordele, og få accept i organisationen, førend organisationen forstår og accepterer behovet og vigtigheden af forandringen - den brændende platform.

At skabe den brændende platform kræver godt lederskab og ofte dristige og måske risikofyldte beslutninger og handlinger.

Dristige beslutninger kan være at man rydder op i statussymboler, og måske skaber et kæmpe underskud i det efterfølgende kvartal.

Eller at sælge hovedkvarterets domicilejendom og flytte til nogle mere ydmyge bygninger.

Eller at fastsætte at virksomhed har firetyve måneder til at forbedre resultatet, ellers vil alternativt vil være en outsourcing eller frasalg.

For en leder som er vokset op i en ledelseskultur, hvor det er vigtigt at have alt under kontrol kan det være vanskeligt at tage initiativ til den brændende platform.

Krisens roller

Synlige kriser - den brændende platform - er en nødvendighed for at fange medarbejdernes opmærksomhed og skærpe oplevelsen af nødvendigheden i forandring.

Vi taler om to former for kriser: kunstig skabte kriser og rigtige kriser. Hvor en kunstig krise er frembragt af ledelsen i form af underskud eller godkendelse af planer som er urealistiske og som når de kollapser fanger alles opmærksomhed.

Jeg har set ledere iværksætte vellykkede initiativer til omstrukturering og kvalitetsforbedringer i perioder, hvor deres virksomhed havde rekordoverskud. De gjorde det ved at bombardere de ansatte med informationer om tab af markedsandel trods et større overskud.

Eller en ny konkurrent som via en aggressiv markedsføringskampagne vinder markedsandele, eller en ny teknologi som hvis den implementeres kan give nye potentielle muligheder - eller nye markeder.

Lederne gjorde det ved at sætte ambitiøse mål, som forstyrre status quo, og aggressivt fjerne alle tegn på "her-går-det-godt" og sorgløs tale.

Lederskab er bl.a. at skabe den type af kunstige kriser frem for at vente på, at der sker et eller andet. Eksempelvis undlod en top-leder, at anfægte sine afdelingslederes planer, hvilket var hans normale stil, og accepterede i stedet planerne og budgetterne - som han viste var urealistiske.

Det efterfølgende dyk i dækningsbidraget fangede alles interesse. Resultatet var at man simpelthen ikke kan fortsætte som man plejer.

Ressourcer

Ønsker du og din virksomhed selv at kunne gennemføre succesfulde forandringer, har du her tre muligheder:

1. GRATIS tilmelding - eChange nyhedsbrev til viden om forandring hver uge - læs mere og tilmeld dig her!

2. GRATIS tilmelding - DIT NETVÆRK - til viden om forandring - læs mere og tilmeld dig her!

3. Ledelse af Forandring - en forandringsmodel, med en række metoder og værktøjer. Gennem fire elementer uddannes din virksomheds eget forandrings-team - individuelt - til at implementer radikale såvelsom løbende forandringer med succes... - læs mere og tilmeld dig her!