Hvorfor skal du være glad for modstandere af forandringen?

De hjælper med, at definere og afklare de grundlæggende "udfordringer" som skal afklares, hvis forandringen skal gennemføres.

Ved at ledelsen udviser tillid, og har en systematisk tilgang til forandringen, kan modstanderne af forandringen hjælpe ledelsen med at vise hvilken drejning som forandringen skal tage for, at forandringen kan gennemføres med succes.

De identificerer måske andre "udfordringer" som skal afklaret først.

Forandringsledere ser normalt forandringen fra deres eget perspektiv - hvilket ofte er eksterne eller interne faktorer som sætter virksomheden under pres (vi kaldet det de forretningsforandringer).

Modstandere af forandringen kan hjælpe ledelsen med at se forandringen i en større helhed, som skal håndteres og løses førend forandringen gennemføres.

De tvinger forandringsledelsen til at gennemtænke hele forandringen, førend den implementeres.

Ved at stille spørgsmål til forandringen omkring formål, konsekvenser, tidshorisont, forventninger, hvem som er berørt af forandringen, og hvordan, hvordan den forventede effektivitet måles ol., tvinger modstandere af forandringen, ledelsen til at gøre deres hjemmearbejde ordentligt førend forandringen implementeres. ...

Deres hårde tilgang til ledelse kan medvirke til at forbedre forandringsvisionen, strategien og forandringsplanen.

Ved at presse ledelsen til at gennemtænke hele forandringen førend den implementeres (punkt 3) kan modstandere af forandringen hjælpe med at gøre forandringen stærkere, mere konsistens og effektiv.

Kan forandringen bestå lakmusprøven - en test i den virkelige verden - fra medarbejderne som arbejder med forandringen, og som har det meget tæt på kroppen, som har erfaringen og som ved hvordan det virker.

Forandringsmodstanderne kan forbedre forandringsprocessen og sikre en succesfuld forandring og forankre visionen i den praktiske verden.

Du får at vide, hvem som er modstandere af forandringen, og dermed også information om hvilke medarbejdere som man skal lytte til.

Når forandringen præsenteres inviteres medarbejderne til at stille spørgsmål omkring forandringen og fortælle hvilke bekymringer de har.

Højtråbende modstandere har i denne fase mulighed for at påvirke de øvrige medarbejder i negativt retning, så de solidarisk er imod forandringen, hvis ikke ledelsen aktivt håndtere dette, og har fokus på de stille medarbejdere.

De trækker tempoet ud af forandringen.

Som forandringsleder har du haft mulighed for at arbejde med forandringen gennem et stykke tid, og du er langt forud for de fleste medarbejdere som stadig er i "Tryghedsfasen" eller i den næste fases "Frygt, vrede og modstands-fasen."

Alligevel er du parat til at implementere forandringen, og måske oven i købet er du i gang med at tale om den næst forandring!

Andre er lamslået over, at det skulle være nødvendig med en forandring, eller over forandringsvisionen, eller de nye forventninger som er blevet introduceret for organisationen.

Ved at placere lidt modstand på din vej, er du nød til at bremse lidt op med forandringen, således at de "fodslæbende" og bekymrede medarbejdere med din hjælp kan inddraget i forandringsprocessen igen.

Måske har de ret - forandringen er en dum ide!

De kontante spørgsmål, de alternative synspunkter, og de modsatte synspunkter, bremser dit forandringsprojekt således at du til sidst må indrømme at forandringen var en dårlig ide - og en fejltagelse.

Trods det at der er behov for forandringen, og det røde flag er rejst, er der stillet så mange spørgsmål omkring forandringen, og du er blevet i tvivl om den nu også er rigtig, og du kan se at du er nød til at stoppe forandringen.

Når dette sker - det sker altid over tid i løbet af en forandring - så tag en dyb vejrtrækning og tak dem som har rejst de kritiske spørgsmål, og fortsæt så gennemførslen af forandringen.