Opgavestillerens forandringsrolle og ansvar

Hvordan udfyldes forandringsrollen?

I denne artikelserien går vi i dybden med  Opgavestillerens rolle og ansvar i forandringsprocessen. 

Vi vil vise hvordan nøglemedarbejderne bedst udfylder deres roller, og hvordan modstanden af forandringen og nøglemedarbejdernes rolle håndteres bedst.

Opgavestillerens rolle og ansvar kan ikke uddelegeres!

Som Opgavestilleren kan du ikke uddelegere en forandring, udpege en forandringsagent, for derefter ikke at beskæftige dig mere med den forandring.

Som Opgavestiller er du den person eller gruppe som godkender forandringsprojektet, og som efterspørger forandringsprocessens resultater.

Du kan derfor være administrerende direktør eller divisionschef, og du har et naturligt fokus på den daglige drift af virksomheden og ansvaret for virksomhedens bundlinieresultat. Du har travlt, og det er nødvendig, at du uddelegere dine forskellige opgaver...

...Men du har som Opgavestiller også ansvaret for den forandringsproces, som du har iværksat, og som kræver at du på nogle områder er aktiv, kommunikerende og synlig.

Nogle gange er det nødvendigt, at minde dig om, at din rolle i forandringen går langt videre end at blot at autorisere den nærmeste medarbejder til at gennemføre forandringen.

Rollen som Opgavestiller kræver mere end blot en uddelegering eller en autorisation.

Du kan læse mere om dette emnet i en tidligere artikel Gennemførsel af forandring er ikke mit ansvar?

Opgavestillerens rolle og ansvar

Opgavestilleren er normalt identisk med den øverste ansvarlige for den del af organisation, hvor forandringen skal gennemføres.

Hvis forandringen berører hele virksomheden, vil Opgavestilleren typisk være den administrerende direktør og/eller bestyrelsen.

Hvis forandringen vedrører en bestemt afdeling eller division, vil Opgavestilleren typisk være divisions- eller afdelingschefen.

De fleste ledere er derfor jævnligt i en situation, hvor de er i en Opgavestiller rolle. Imidlertid er mange ledere ikke i tilstrækkelig grad klar over hvad deres rolle kræver, for at forandringen lykkes.

Mange ledere nøjes med, at sætte forandringen i gang eller godkende et oplæg til forandring. Hvorefter de forsømmer opfølgningen.

De personer, som i starten arbejder energisk på at gennemføre forandringen, oplever den manglende opfølgning som, at Opgavestillerens interesse for forandringen er forsvundet. Dermed mister de motivationen, og forandringen løber ud i sandet.

En klassisk misforståelse

De fleste Opgavestilleren er travle mennesker, som nødigt bruger mere tid end højst nødvendigt på en given opgave. Hvis denne grundindstilling er en dyd i det daglige arbejde, så er den skadelig i forbindelse med væsentlige forandringer.

Hvis Opgavestilleren stresser forandringsprocessen igennem, og blot ønsker at forandringen gennemføres hurtigst muligt, så fører det meget let til en dårlig løsning. En dårlig organisatorisk løsning som ofte forekommer er, at Opgavestilleren ligger under den klassiske misforståelse, at man blot kan uddelegeres deres Opgavestiller rolle.

Misforståelsen er så udbredt, at vi tror at den forekommer i alle virksomheder, og at den optræder i et utal af variationer.

Case: Klassisk misforstået forandringsledelse - du uddelegere blot forandringen!

Du uddelegere blot forandringen, og så behøver du ikke at beskæftige dig mere - med den forandring!

Efterfølgende case viser dette. ...

En telekommunikationsvirksomhed ansatte i begyndelsen af 2004, en ingeniør som skulle arbejde med kvalitetssikring. Året efter blev han udnævnt som kvalitetschef med reference til den administrerende direktør. Kvalitetschefen blev imidlertid ikke fast medlem af chefgruppen.

I chefgruppen besluttede man, at man i løbet af 2006 skulle ISO 9000 certificeres, og man besluttes at følge et oplæg fra kvalitetschefen, hvordan certificeringen skulle gennemføres. Som led i gennemførslen af certificeringen blev der nedsat nogle afdelingsvise projektgrupper, som bestod af medarbejdere fra afdelingen og afdelingslederen sammen med kvalitetschefen og enkelte af hans medarbejdere.

I løbet af 2005 kørte de fleste projektgrupper fast. Skemamaterialer og procedureudkast hobe sig op, medens adfærden i virksomheden var uændret. ISO-projektet fik et dårligt omdømme blandt medarbejderne, som synes det var bureaukratisk, kontrollerende og spild af tid, hvilket efterhånden også forplantede sig til chefgruppen.

På et møde mellem den administrerende direktør og kvalitetschefen drøftede de hvordan projektet kunne rettes op. Direktørens melding til kvalitetschefen var: "Du har fået opgaven at gennemføre ISO-certificeringen, fordi du ved hvad det drejer sig om. Og jeg bakker dig fuldt op, men regner så med at du gennemfører certificeringen indenfor tidsrammen som er fastsat."

Kvalitetschefen arbejdede nu med fornyet styrke på at færdiggøre dokumentationen og procedurerne. Men da dokumentationen stod klar, blev projektet mødt med en afstandstagen fra afdelingerne og projektgrupperne. Der var ingen som var indstillet på at efterlever procedurerne, som de opfattede som kvalitetschefens projekt. Cheferne synes, at det var noget teoretisk bavl, og at de havde mistet tilliden til kvalitetschefen.

I begyndelsen af 2006 blev kvalitetschefen fyret, og en afløser blev hurtigt fundet. Den nye kvalitetschef fik meget hurtigt sat skub i ISO-projektet under et nyt navn, og i løbet af få måneder blev virksomhedens certificeret. Certificeringsprojektet byggede overvejende på de procedure som den gamle kvalitetschef havde udarbejdet.

I ovennævnte case skyldes problemet i høj grad, at den administrerende direktør ikke levede op til sin Opgavestiller rolle, og at organisationen derfor opfattede kvalitetschefen som Opgavestiller.

Men da kvalitetschefen ikke havde chefstatus, ville lederne og medarbejderne ikke acceptere, at han kom og fortalte hvordan de skulle tilrettelægge deres arbejde.

Kvalitetschefen rolle skulle i stedet havet været projektleder og ikke hverken Opgavestiller eller Igangsætter.

Hvordan kommer jeg videre?

I artikelserien, om roller og ansvar i forandringsprocessen, behandler vi følgende emner:

• Forandringsledelsens roller og ansvar!
• Ambassadørens forandringsrolle og ansvar!
• Opgavestillerens forandringsrolle og ansvar!
• Igangsætterens forandringsrolle og ansvar!
• Når forandringsledelsen mangler engagement!
• Forandringsagentens forandringsrolle og ansvar!
• Målgruppens forandringsrolle og ansvar!
• Målgruppen har et valg!
• Coaching af målgruppen!
• Når forandringsroller og -ansvar er tosidet!

Ønsker du og din virksomhed selv at kunne gennemføre succesfulde forandringer, har du her tre muligheder:

1. GRATIS tilmelding - eChange nyhedsbrev til viden om forandring hver uge - læs mere og tilmeld dig her!

2. GRATIS tilmelding - DIT NETVÆRK - til viden om forandring - læs mere og tilmeld dig her!

3. Ledelse af Forandring - en forandringsmodel, med en række metoder og værktøjer. Gennem fire elementer uddannes din virksomheds eget forandrings-team - individuelt - til at implementer radikale såvelsom løbende forandringer med succes... - læs mere og tilmeld dig her!