Igangsætterens forandringsrolle og ansvar

Hvorfor fejler mange forandringer?

Igangsætteren er den person eller gruppe af personer, som i praksis sikre at forandringen gennemføres og som sikre, at de nødvendige ressourcer er til stede. Det er også Igangsætteren som følger op på, om forandringen gennemføres.

Igangsætteren er typisk en liniechef med personaleansvar (mellemleder), og som ofte refererer direkte til Opgavestilleren (toplederen).

Når mange forandringer fejler, kan det skyldes, at liniechefen aldrig reelt påtager sig sin Igangsætterrolle, bl.a. fordi topledelsen måler mellemlederen på bundlinieresultaterne, og ikke på mellemlederens forandringsresultater!

De fleste liniechefer er således meget driftsorienterede, og deres fokus er på her-og-nu resultater og her-og-nu opgaver, og ikke på forandringsprojektet hvor effekten først viser sig engang ude i fremtiden.

Emnet er behandlet i artiklen Hvorfor tror så mange ledere at håndteringen af de menneskelige sider ikke er deres job?

Igangsætterens rolle og ansvar er tredelt

Igangsætteren er den person eller gruppe som medarbejderne tager bestik af i hverdagen. Der bliver lagt mærke til, om Igangsætteren i ord og handling bakker op om forandringen.

Hvis Igangsætteren lykkes med sin rolle, vil det være Igangsætteren, som medarbejderne henvender sig til med deres forslag og bekymringer.

I lighed med andre nøgleroller er der tilsvarende en række krav til Igangsætterens rolle og ansvar som er tredelt:

• Forstå forandringen og dens proces.
• Lede og have overblik over forandringen.
• Håndtere medarbejderne som er berørte af forandringen.

Lad os se nærmere på Igangsætterens tredelte ansvar. Igangsætterens forandringsrolle og ansvar

1. Forstå forandringen og dens proces

Som det første skal Igangsætteren forstå forandringen og dens processen, og skal forstå hvad "Det nye" er, og hvordan det påvirker medarbejderne.

Efterfølgende eksempel viser dette.

Ole Hartling er afdelingsleder i en Informationsvirksomhed. Den administrerende direktør har bedt Ole om at reducere omkostningerne i afdelingen. Ole refererer direkte til den administrerende direktør.

Analyser, som en ekstern konsulent har gennemført i virksomheden, har viste, at den mest effektive metode til at reducere omkostningerne på er at reducere nogle af de højtlønnede programmører og outsource deres arbejde.

Ole synes, at det er en negativ løsning hvis programmørerne skal afskediges, og udarbejder derfor, i samarbejde med den administrerende direktør, et alternativ budget.

Det alternative budget foreslår i stedet en reduktion i budgettet for køb af computere, printere og kopimaskiner. Ole og den administrerende direktør fandt at løsningen var en langt bedre løsning, som begge fuldt ud kunne støtte og supportere.

2. Lede og have overblik over forandringen

Igangsætterens andet ansvar er at lede forandringen og have overblikket over forandringen.

Hvis man har overblikket over forandringen, skal man være varsom, da der er en risiko for, at man tager ting for givet.

Medarbejderne kan opfattet Igangsætteren som passiv og i nogle tilfælde ikke engageret i den praktiske gennemførsel af forandringen.

Igangsætterens rolle er forskellig i de forskellige forandringssituationer. I nogle tilfælde er Igangsætterens rolle, i overensstemmelse med Forandringsagenten, ikke at blander sig i den daglige håndtering af forandringen, og i andre situationer skal Igangsætteren påtage sig en mere håndfast og synlig lederrolle. 

Synlig ledelse

...

Igangsætterens, som på forudsigelig vis ved hvordan forandringen håndteres i de forskellige forandringsfaser, kan føler, at der ikke er behov for at møde medarbejderne. Men det er der!

Det er vores erfaring, at medarbejderne, som er berørte af forandringen, har et stort behov for direkte at kunne tale med Igangsætteren og Opgavestilleren.

De ønsker, at høre hvorfor skal de forlade "Det kendte", hvad "Det nye" er og hvordan skal "Overgangen" til det nye ske - fra Igangsætteren og ikke fra Forandringsagenten, som de opfatter som projektleder og ikke som leder.

Igangsætteren bør holde løbende møder med medarbejderne gennem hele forandringsprocessen. De enkelte agendaer for møderne kan godt være skrevet af Forandringsagenten, som ved hvad der rør sig blandt medarbejderne og ved hvilke spørgsmål som skal besvares, men det er Igangsætteren som besvarer spørgsmålene.

På samme måde kan Forandringsagenten være en del af træningen af medarbejderne, men det er Igangsætteren som til sidst takker medarbejderne for gennemførslen af træningen.

På samme måde er det også Forandringsagenten som udarbejder hvem der skal belønnes for deres indsats, men det er Igangsætteren som takker medarbejderne for deres indsats.

Tilbage til Ole i Informationsvirksomheden, hvor Forandringsagenten har fundet ud af, at analytikerne og programmørerne ikke er tilfredse med den foreslåede løsning i deres afdeling.

Forandringsagenten har informeret Ole om modstanden, og på baggrund af Forandringsagents anbefaling af hvordan modstanden håndteres har Ole så valgt to væsentlige områder, som han ønsker at kommunikere.

Via en video viser han "Det kendte" og hvordan IT-afdelingen arbejder og fungerer, og hvorfor der er behov for forandring. Videoen distribueres via virksomhedens Intranet.

Videoen blev fulgt op af et møde hvor Ole tegner et billede af "Det nye", og hvilke muligheder som den enkelte medarbejder har karrieremæssigt og udviklingsmæssigt, og som medarbejderne gennem træning bliver klædt på til at håndtere.

Ole lægger også op til opbakning af forandringen, og et samarbejde hvor alle har mulighed for at komme med forslag til en forbedret og mere effektiv arbejdsproces.

3. Håndtere medarbejderne som er berørte af forandringen

Igangsætterens tredje rolle og ansvar er at håndtere medarbejderne som er berørte af forandringen.

Medarbejderne ønsker, at se den person i øjnene som beder dem om at ændre og gennemføre en forandring. De ønsker oprigtighed, forståelse, support og engagement bagved billedet af "Det nye."

Ole planlægger en turne i IT-organisationen, hvor han vil tale om hvilke mulighederne, som "Det nye" tilbyder den enkelte medarbejder. Samtidig vil han benytte lejligheden, til at takke de medarbejdere som har medvirket med at forbedre arbejdsprocesserne.

Et af møderne var med programmørerne. Ole understregede, at det var nødvendigt med en reduktion i omkostningerne, men medarbejderne hold først op med at svede da Ole sagde: "Ingen programmører i afdelingen vil miste deres arbejde pga. forandringen." Herefter ændrede stemningen sig med det samme.

Ole fik efterfølgende medarbejdernes respekt, som en leder der kunne kommunikere hvad det drejede sig om - så medarbejderne kunne forstå det. Men den største fordel for Ole var, at han via sin ansigt-til-ansigt kommunikation med medarbejderne demonstrerede, at han var villig til at lytte til medarbejderne og deres reaktion og frygt for forandringen.

Det er vigtigt, at Igangsætteren gennemfører tilsvarende mødeaktiviteter med alle medarbejderne, og er parat til ad-hoc, at holde møder efterhånden som medarbejderne har behov for det, hvis modstanden mod forandringen skal håndteres effektivt.

Hvis Igangsætteren ikke er parat til, eller ikke ønsker, at påtage sig sin rolle og sit ansvar, vil medarbejderne føle sig afvist og måske giver det anledning til, at modstand mod forandringen blot blive forstærket, som igen vil kunne føre forandringen i en kaoslignende tilstand.

Forandringsagentens succes er i høj grad afhængig af, hvor villig og modtagelig Igangsætteren er for at påtage sig sin rolle og sit ansvar. Og det er et rimeligt krav til Igangsætteren, at han / hun udfylder og håndterer sin rolle og sit ansvar.

Hvis Igangsætteren viser tegn på usikkerhed eller tøven, skal du ikke også blive usikker - men prøve at analysere og forstå årsagen til Igangsætterens tøven. Måske har Igangsætteren gennem sin karrierer oplevet forandringsprojekter som fejlede, fordi forandringen ikke blev håndteret korrekt, og måske derfor mangler erfaring i hvordan forandringen håndteres?

Hvis manglende erfaring er problemet, kan det være nødvendigt, at du som Forandringsagent justerer dine forventninger til Igangsætteren, og i stedet guider Igangsætteren i accept af sin rolle og ansvar.

---

Hvordan kommer jeg videre?

I artikelserien, om roller og ansvar i forandringsprocessen, behandler vi følgende emner:

• Forandringsledelsens roller og ansvar!
• Ambassadørens forandringsrolle og ansvar!
• Opgavestillerens forandringsrolle og ansvar!
• Igangsætterens forandringsrolle og ansvar!
• Når forandringsledelsen mangler engagement!
• Forandringsagentens forandringsrolle og ansvar!
• Målgruppens forandringsrolle og ansvar!
• Målgruppen har et valg!
• Coaching af målgruppen!
• Når forandringsroller og -ansvar er tosidet!

Ønsker du og din virksomhed selv at kunne gennemføre succesfulde forandringer, har du her tre muligheder:

1. GRATIS tilmelding - eChange nyhedsbrev til viden om forandring hver uge - læs mere og tilmeld dig her!

2. GRATIS tilmelding - DIT NETVÆRK - til viden om forandring - læs mere og tilmeld dig her!

3. Ledelse af Forandring - en forandringsmodel, med en række metoder og værktøjer. Gennem fire elementer uddannes din virksomheds eget forandrings-team - individuelt - til at implementer radikale såvelsom løbende forandringer med succes... - læs mere og tilmeld dig her!