Forandringsledelsens roller og ansvar

Som forandringsleder - hvordan organiseres forandringen?

I en tidligere artikel "Hvem skal lede forandringen" beskrev vi hvordan forandringen, som du skal gennemfører, har indflydelse på tværs af hele organisationens funktioner, og at det er vigtigt, at du gennemtænker, hvordan du vil organiserer forandringsprocessen herunder forandringsrollerne og ansvaret.

I denne artikel vil vi se nærmere på tre af forandringsrollerne: Opgavestiller, Igangsætter og Forandringsagent, og relationerne som disse nøgleroller har indbyrdes.

Vi vil også, se nærmer på medarbejderne - Målgruppen - som er berørt af forandringen. Og vi vil se på samspillet der er mellem de forskellige forandringsroller og deres indbyrdes ansvar i forbindelse med gennemførsel af en forandring.

Forandringsprocessens nøgleroller og ansvar

Det er vigtigt, at rollebetegnelserne giver mening i organisationen. Din virksomhed bruger måske helt andre betegnelser - f.eks. samarbejdsgruppen, medarbejdergruppen i stedet for Målgruppen. Det giver mening når du kommunikerer, at du har det rigtige sprog og betegnelser, som organisationen accepterer og forstår.

Det er vores erfaring, at betegnelserne er vigtige, men det er endnu vigtigere, at betydningen af betegnelserne er klare og tydelige. Ofte ser vi, at nøglerollerne og ansvaret er diffust og overlapper hinden. Det betyder, at den enkelte nøglemedarbejder nogle gange bliver forvirret omkring, hvad der forventes, hvem der gør hvad, og hvem som har hvilket ansvar?

Lad os først repetere betegnelserne som vi bruger for de forskellige nøgleroller i en forandringsproces. Du kan selv justere betegnelserne til det I bruger i din virksomhed, men du skal være sikker på, at de betegnelsen som I bruger har en klar og præcis rolle og ansvarsbeskrivelse.

Du skal også sikre, at alle forstår deres rolle, hvad rollerne betyder og hvad ansvaret og relationerne er - mellem de enkelte roller.

Opgavestiller

Først har vi Opgavestilleren eller Opgavestillerne, som normalt er den øverste ansvarlige for den del af organisationen, hvor forandringen gennemføres.

Hvis forandringen berører hele virksomheden, vil Opgavestilleren typisk være den administrerende direktør, direktionen og eller bestyrelsen.

Hvis forandringen vedrører en division eller en afdeling - og initiativet til forandringen er lokalt - vil Opgavestilleren i stedet være afdelingschefen.

Opgavestilleren skal ønske forandringen og være indstillet på at tilføre de nødvendige ressourcer - herunder egen arbejdsindsats og personlige prestige - for at opnå resultaterne.

I artiklen "Gennemførslen af forandring er ikke mit ansvar!" beskrives en case omkring den klassiske misforståelse, at Opgavestilleren blot "uddelegere" sin rolle som Opgavestiller til den nærmeste leder.

Opgavestillerens indsats skal bæres af en personlig overbevisning om, at forandringen er nødvendig, og en erkendelse af at Opgavestillerens egen adfærd måske bør ændres. Netop en ændring i Opgavestillerens personlige adfærd kan være en afgørende forudsætning for, at den øvrige organisation motiveres til at forandre sig.

Opgavestilleren skal ledelsesmæssigt gå forrest, være et godt eksempel på forandringen og "vise vejen" for den øvrige organisation. Opgavestilleren skal erkende forandringsbehovet, tilpasse sin adfærd til forandringen, og rollerne og ansvaret i forandringsprocessen skal være forstået.

Igangsætter

Igangsætteren er den person eller gruppe af personer som i praksis overbeviser forandringens Målgruppe om, at det er nødvendig og rigtigt at ændre det bestående, og at forandringen skal gennemføres.

Igangsætterens opgave er også at følge op på forandringen, og at forandringen bliver indarbejdet som en del af Målgruppens fremtidige nye hverdag.

Igangsætteren er typisk en liniechef med personaleansvar, og refererer ofte direkte til Opgavestilleren af forandringen.

Ofte påtager liniechefen aldrig fuldt ud sin rolle som Igangsætter, hvilket kan være en medvirkende årsag til at forandringen fejler.

Når Igangsætteren ikke påtager sig sin Igangsætterrolle, skyldes det ofte, at Opgavestilleren måler Igangsætteren på afdelingens driftsresultat, og ikke på Igangsætterens bidrag til forandringsprocessen. Liniechefer fokuserer derfor på her-og-nu opgaver og driftsresultater.

Et forandringsprojekt, hvor resultaterne først viser sig engang ude i fremtiden, vil automatisk blive prioriteret lavere, end den kunde eller medarbejder som skal have en leverance eller et svar i dag. ...

Bliv medlem - læs hele artiklen og få adgang til

DIT NETVÆRK - til viden om forandring og forandringsledelse

Et medlemskab giver dig GRATIS adgang til et netværk af forandringsledere, projektledere, forandringsagenter, konsulenter og teams som arbejder med gennemførsel af forandringer

Forandringsnetværket - hjælper med forståelse og viden om lige netop det problem du arbejder med lige nu, og giver dig muligheder for videndeling, forandringsledelse og læring via internettet, Webinarer, ERFA-gruppe møder, seminarer, virksomhedsbesøg, og erfaringsudveksling.

Forandringsnetværket giver adgang til hurtig viden og svar på relevante spørgsmål om forandring, ligesom adgang til ekspertpanel og ekspertdatabase om forandring. 

DIT NETVÆRK - videndeling om forandring og ledelse

Forandringsnetværket samles omkring forandringstemaer af fælles interesse. Kommunikationen foregår via FORUM's, Webinarer, seminarer, gå-hjem-møder eller personlige møder. Det er deltagerne selv, der driver forandringsnetværket og fastlægger mål og indhold.

Net2change bidrager med planlægningen af Webinar, seminarer, gå-hjem-møder, mødeledelse af ERFA-gruppe møderne, samt understøtning med videnkompetencer, metodegrundlag, coaching, og praktisk drift af forandringsnetværket mv.

DIT NETVÆRK - fire medlemsformer til videndeling