Artefakter - De tre kulturniveauer - Organisationskultur model
Edgar Schein artefakter teori fra 1986, har været med til at kastet lys over de meget komplekse udfordringer, der er forbundet med at ændre en virksomhed. Ifølge Edgar Schein kan forandringer i organisationen ikke gennemføres uden at man tager højde for kulturen, som kan være den primære kilde til modstand mod forandring. Scheins Artefakter model - Organisationskultur - Virksomhedskultur - De tre kulturniveauerScheins Artefakter - de tre kulturniveauer er et vigtigt bidrag til at forstå hvad organisationskultur og virksomhedskultur er. Edgar Schein teori - Artefakter - fra 1986, har været med til at kastet lys over de meget komplekse udfordringer, der er forbundet med at ændre en virksomhedskultur.
Scheins model for organisationskultur opstod i 1980'erne, og identificerer tre forskellige niveauer i virksomhedskulturen og organisationskulturen:
De tre kulturniveauer henviser til forskellige lag i organisationen Artefakter og adfærdArtefakter og adfærd omfatter enhver fysisk eller verbalt identificerbar elementer i en organisationskultur. Artefakter kan observeres, men er ikke altid lette at tyde. Artefakter og adfærd:
På dette første og overfladiske niveau af Scheins organisationsmodel kan artefakter ses, mærkes og høres af en udefra kommende person. Artefakter og adfærd er virksomhedens faciliteter, kontorer, møbler, synlig måde man roser og anerkendelse hinanden på, den måde man går klædt på, hvordan de enkelte medarbejdere interagerer med hinanden og med eksterne partnere og kunder. Værdier og normerDet næste niveau omhandler organisations værdier, som er organisationens erklærede eller ønsket kulturelle elementer. På dette niveau er værdier brede og generelle. Hvordan medarbejderne siger de udføre deres job, hvordan man arbejder og taler med kunder og kollegaer. Du kan se organisationens værdier ved at interviewe medarbejdere og bruge spørgeskemaer til at indsamle holdninger som medarbejdere og organisationen har. Du kan også lytte til lyd eller videooptagelser hvor den administrerende direktør eller andre ledere taler, og hvor du kan registrere en formel professionel attitude eller en personlig komme-os-ved holdning. Værdier og normer er på et højere bevidsthedsniveau. Værdier og normer
Grundlæggende antagelserPå tredje og dybeste niveau findes organisationens grundlæggende antagelser. De grundlæggende antagelser er de uskrevne regler som angiver samspillet mellem medarbejderne i organisationen. De grundlæggende antagelser er ofte tabuer som der ikke tales om i organisationen. De grundlæggende antagelser er de faktiske værdier som kulturen repræsenterer. De grundlæggende antagelser er typisk så godt integreret i organisationens miljø, at de er svære at identificere for medarbejderne. Normer, attituder, den måde man tager beslutninger på og agere på - er blevet normen over tid. Dette gør at det bliver usynligt for den enkelte medarbejder hvordan man gør! Antagelserne eksisterer usynligt og ubevist for den enkelte medarbejder i organisationen, og det kan være svært at forstå dette dybeste niveau af organisationskulturen. De grundlæggende antagelser er usynlige, tages for givne størrelser og indgår i underbevidstheden. Grundlæggende antagelser
KulturanalysenNår virksomheder ikke ændrer sig, bare fordi vi som ledere eller konsulenter beslutter os for det, er det, fordi de er bærere af en kultur, som ifølge Schein består af de tre forskellige niveauer i organisationskultur modellen. Mange forandringsprojekter kuldsejler, fordi de igangsættes uden hensyntagen til det tredje kulturniveau - de grundlæggende antagelser. Hvis vi glemmer de grundlæggende antagelser, tilrettelægger vi dermed en "skæv" forankringsproces. Forandringen, fusionen går galt. Ved at bruger Scheins model, bliver paradoksal og organisatorisk adfærd mere tydelig. For eksempel kan en organisation have høje æstetiske og moralske standarder på det andet niveau af Scheins model - værdier og normer, samtidig med at organisationen ikke reagere i adfærd på tredje og dybeste niveau af kultur. Overfladisk kan organisatoriske belønninger indebære en organisatorisk norm, som på det dybeste plan er ensbetydende med noget helt andet. Denne indsigt giver en forståelse for de vanskeligheder, når nye medarbejdere skal tilegne sig organisationskultur og hvorfor det tager tid at blive akklimatiseret. Det forklarer også, hvorfor organisatoriske forandringsagenter normalt ikke når deres mål: de underliggende stiltiende kulturelle normer er generelt ikke forstået før vordende forandringsagenter begynder sine handlinger. Blot at forstå kulturen på det dybeste niveau kan være utilstrækkelig til at anlægge kulturel forandring, fordi dynamikken i interpersonelle relationer (ofte under truende betingelser) er føjet til dynamikken i organisationskulturen, mens man forsøger at indføre ønskede forandring.
RessourcerLæs supplerende artikler omkring Scheins organisationskultur modeller Forskning & Innovation - Kulturen er nøglen til succesBooz & Companys seneste undersøgelse viser, at flere investeringer i Forskning & Innovation ikke skaber bedre bundlinje resultater alene, men at faktorer som strategisk tilpasning og en kultur, der understøtter innovation, er afgørende succes faktorer. Kulturanalyse - Hvad har god ledelse med kultur og værdier?Hvad har god ledelse med virksomhedskultur og virksomhedsværdier? Edgar Schein kulturanalyse: Sammenhængskraften i en organisation, set med de kulturelle briller, er ikke et spørgsmål om sammenhæng... Schein organisationskultur - hvorfor kan kulturen ikke ignoreres?Edgar Schein - Kulturanalyse og Organisationskultur. Organisationskulturen kan ikke ignoreres! Ignorering af organisationskulturen - er så kritisk i enhver virksomhedsforandring, at vi i denne artikel vil dykke lidt dybere ned i problematikken omkring analyse af organisationskulturen. Organisationskultur er de grundlæggende antagelser, som definerer hvilke ting som er vigtige, hvad der menes, og hvordan man følelsesmæssig kan reagere, og hvordan man konkret handler på forskellige situationer (Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 2004 s32). Lav personlig tolerance overfor forandringer!Edgar Schein påpeger, at før at en forandring er mulig, skal angsten for ikke at slå til ("hvis jeg ikke er med i forandringen, vil jeg så fortsat have et job?") være større end angsten for at lære noget nyt ("har jeg hvad der kræves af mig i fremtiden?"). Reducering af modstanden mod forandringenVed personlig at supportere de medarbejdere som skal arbejde på den "nye måde," kan deres angst for at lære noget nyt, og ikke slå til - overvindes, som Edgar Schein (1999) skriver om. Scheins - Artefakter - Organisationskultur - De tre kulturniveauerDer er mange teorier om, hvorfor det kun er 30 procent af alle forandringsprojekter som lykkes! Edgar Schein teori fra 1986, har været med til at kastet lys over de meget komplekse udfordringer, der er forbundet med at ændre en virksomhed. Ifølge Edgar Schein kan forandringer i organisationen ikke gennemføres uden at man tager højde for kulturen, som kan være den primære kilde til modstand mod forandring. Schein’s Artefakter - Organisationskultur - De tre kulturniveauer er et vigtigt bidrag til at forstå hvad organisationskultur er. Scheins - Komplekse organisationsmodel - et moderne menneskesynVideoen viser Edgar H. Scheins: Den komplekse organisationsmodel (Schein Complex Organizational Model), som er Scheins bud på et moderne menneskesyn. Videoen gennemgår de to historiske teorier som danner bagrund for Schein’s komplekse organisationsmodel: Teori X (Theory X or rational-economical model)
De to ledelsesformer tager udgangspunkt tre menneskesyn. Maslows behovspyramide
De 2 videoer behandler begge Maslows behovspyramide på en forskellig måde. ...Ønsker du at læse hele artiklen skal du være logget ind. Det er GRATIS hvis du ikke er medlem.
Bliv medlem - læs hele artiklen og få adgang tilDIT NETVÆRK - til viden om forandring og forandringsledelse
Forandringsnetværket - hjælper med forståelse og viden om lige netop det problem du arbejder med lige nu, og giver dig muligheder for videndeling, forandringsledelse og læring via internettet, Webinarer, ERFA-gruppe møder, seminarer, virksomhedsbesøg, og erfaringsudveksling. Forandringsnetværket giver adgang til hurtig viden og svar på relevante spørgsmål om forandring, ligesom adgang til ekspertpanel og ekspertdatabase om forandring. DIT NETVÆRK - videndeling om forandring og ledelseForandringsnetværket samles omkring forandringstemaer af fælles interesse. Kommunikationen foregår via FORUM's, Webinarer, seminarer, gå-hjem-møder eller personlige møder. Det er deltagerne selv, der driver forandringsnetværket og fastlægger mål og indhold. Net2change bidrager med planlægningen af Webinar, seminarer, gå-hjem-møder, mødeledelse af ERFA-gruppe møderne, samt understøtning med videnkompetencer, metodegrundlag, coaching, og praktisk drift af forandringsnetværket mv. DIT NETVÆRK - fire medlemsformer til videndeling
|
|
Der er mange teorier om, hvorfor det kun er 30 procent af alle forandringsprojekter som lykkes! 
Et medlemskab giver dig GRATIS adgang til et netværk af forandringsledere, projektledere, forandringsagenter, konsulenter og teams som arbejder med gennemførsel af forandringer 